Я так и знал! Теория ограничений для розничной торговли

Голдратт Элия М.

— Почему ты думаешь, что мое предложение купить Leon’s недостаточно хорошо?

— Подумай о том, что мы сейчас обсуждали. Приобретение Leon’s имеет смысл лишь в рамках более широкой стратегии по созданию продуктов под нашим собственным брендом. Но такая стратегия потребует от нас ответов на множество важных вопросов. Прежде всего мы должны убедиться, что это не приведет к неразберихе в работе, которая в конечном счете обернется конфликтами, требующими дополнительного времени и внимания. Поэтому нужно будет разработать правила — как распределить пространство магазина между собственными продуктами и остальным товаром. Потребуется новая организационная структура,

а это не такой уж простой вопрос, как ты наверняка заметила.

— Это не должно занять много времени, — ответила Кэролайн, и в ней загорелась искорка надежды: если подобные сомнения стали причиной для возражений отца, возможно, его все-таки получится переубедить.

Однако Генри проигнорировал ее замечание и продолжил:

— У нас есть и другие возможности получить продукты под собственным брендом. Если мы хотим избежать ошибок и долгих странствий в поисках верного пути, нам придется выработать единые стандарты требований к приобретению фирменных продуктов. Потребуются четкие критерии для ответов на такие вопросы: при каких условиях нам следует покупать компанию-производителя, когда целесообразно ограничиться только разработкой дизайна товара и отдать производство на субподряд, а когда — заключить контракт на прямое производство эксклюзивных продуктов под нашим брендом?

Кэролайн чувствовала, что мудрость рассуждений Генри сводит на нет все тщательно подобранные ею аргументы. Педантично выстроенная линия защиты проекта рушилась на глазах. Между тем отец глубоко вздохнул и продолжил:

— И, что не менее важно, нам следует определиться со скоростью реализации такой идеи, в том числе с подробным инвестиционным планом. Степень осмотрительности в решении всех этих вопросов — ключ к успеху или путь к провалу. А поиск благоразумных решений требует времени и проработки. Кэролайн, я понял на своих ошибках, что я не Джон Уэйн*. (*Американский киноактер, игравший во многих популярных вестернах. В данном случае герой имеет в виду, что не является суперменом.).

Стреляя с бедра, я обычно попадаю самому себе в ногу.

Кэролайн вынуждена была признать правоту Генри. И все же она чувствовала необходимость сказать:

— Но к моменту, когда мы поймем, как все это устроить, Leon’s уже будет продана. Мы потеряем эту блестящую возможность, а ведь подобные варианты попадаются крайне редко. Не стоит ли нам вначале купить Leon’s, а затем заняться всем этим педантичным планированием? На пилотном проекте мы точно многому научимся.

— Кэролайн, пожалуйста, послушай меня. — Генри подождал, пока их глаза встретятся. — Самое важное правило для президента — никогда не приступать к новому стратегическому направлению, опираясь на одну-единственную возможность, какой бы уникальной и многообещающей она ни казалась. Возможности приходят и уходят. Если позволить им влиять на стратегию, то в результате стратегия превратится в метания из стороны в сторону. И будь уверена, что компания, которая впала в состояние подобного хаоса, рано или поздно на полной скорости врежется в кирпичную стену.

Генри наклонился вперед и мягко похлопал Кэролайн по руке.

— Это самый важный урок, какой я могу тебе дать. Ты должна научиться контролировать свои инстинкты. Не позволяй увлечь себя любой возможности, какой бы блестящей она ни представлялась тебе. Слишком часто они оказываются позолоченными ловушками.

Глубоко задумавшись, Кэролайн встала.

— Годы, которые я провела в департаменте закупок, научили меня хвататься за все возможности. Именно этим я занимаюсь постоянно, день за днем. Именно

это делает меня хорошим менеджером по закупкам. Короче говоря, вот кто я есть. И не думаю, что буду способна так фундаментально измениться. Папа, ты только что убедил меня, что я совсем не подходящий человек для того, чтобы сидеть в твоем кресле.

Глава 6

— Пол, у нас проблема. Твой магазин сводит нас с ума.

Звонок от Роджера поступил всего лишь на четвертый день после того, как прорвало трубы, и Пол, держа трубку в руке, чувствовал, как его страхи материализуются.

— Я так и знал, — сказал он. — Идея вскрывать ящики ради отдельных вещей и не могла сработать.

— Не в этом дело, — ответил Роджер, — а в постоянных телефонных звонках. Я управляю региональным складом, а не точкой фастфуда. У моих людей есть и другая работа помимо того, чтобы каждые двадцать минут принимать заказы от твоих сотрудников.

Пол на минуту задумался. Каждый менеджер его магазина звонит Роджеру по крайней мере один раз в два часа: стоит ли удивляться, что на складе воцарился бедлам.

— Прости меня, — извинился он. — Я прослежу, чтобы каждый менеджер отдела отправлял на склад только один список раз в день.

— Нет, Пол, только один консолидированный список раз в день от всех менеджеров. Ты же понимаешь, что я берусь за твои заявки только раз в день, в конце дня, — объяснил Роджер. Он был твердо уверен, что любые сложности, неважно, насколько мелкие, всегда приводят к неприятностям. — Проще всего было бы, если бы ты отправлял мне единый список в конце дня по электронной почте.

— Так и будет, Родж. И еще раз спасибо за все.

— Подожди, мы кое-что забыли, — остановил его Роджер. — Помнишь, в день потопа в твоем магазине я забрал новую коллекцию назад? Знаю, что у тебя для нее нет места. Но ведь тебе нужен этот товар? Сколько тебе отправить?

— А можешь ли ты прислать мне товар из расчета количества, необходимого по каждой позиции на двадцать дней продаж? — спросил Пол.

— Как, черт возьми, я пойму, что это значит? — рассмеялся Роджер. Он заметил, что Пол, как и все управляющие магазинами, смотрит на все только с одной точки зрения — с точки зрения управляющего магазином. — Тебе стоит выразиться чуть конкретнее.

Пол сообразил, что Роджер никаким образом не может знать о его дневных объемах продаж. Он быстро сделал подсчет:

— Отправь мне одну десятую от первоначального заказа.

— No problemo, приятель.

— Спасибо, Родж. И спасибо, что поднял этот вопрос.

* * *

Пол сидел в кабинете, просматривая списки, составленные заведующими отделами, прежде чем отправить их Роджеру. Он никак не мог сообразить, что к чему. Было очевидно, что запросы отделов не имели никакого отношения к первоочередным потребностям магазина. И если он сейчас одобрит все эти списки, то вскоре магазин вновь заполонят коробки с товаром. Пол включил громкоговоритель и пригласил всех менеджеров отделов в свой кабинет.

— Я изучил списки, которые вы подали, и хотел бы знать, по какому принципу вы их составляли. — С этими словами он повернулся к опытному менеджеру отдела кухонного текстиля. — Давай начнем с тебя, Майк. С тем объемом, который ты заказал, запасов у тебя будет уже больше, чем на двадцать дней.

— Но некоторые позиции я вообще не заказывал, — объяснил Майк. — В конечном счете, все выровняется.

— Это не объясняет, почему ты сделал именно такой заказ и именно в таком количестве, — заметил Пол.