Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее
Шрифт:
Чтобы решить проблему кризиса плохих кредитов, общая сумма которых составляла более?76,7 трлн ($639,2 млрд при курсе доллар/иена = 120), правительству было необходимо разработать краткосрочные и долгосрочные стратегии. Во-первых, необходимо было решить, нужно ли спасать проблемные банки путем дефолта по кредитам. Когда было принято положительное решение по этому вопросу, правительство также имело выбор в отношении программы спасения (например, использовать отсрочки, проводить реконструкцию финансовых корпораций или создавать трастовые компании). Во-вторых, когда краткосрочные и долгосрочные стратегии возымели эффект, правительство должно было реформировать весь финансовый сектор, чтобы предотвратить будущие финансовые проблемы (например, обмен долговых обязательств подчиненных фирм, предоставление денежных кредитов по ставке ниже рыночной и т. д.).
Как показывает практика, ни одна из стратегий не позволила полностью решить проблемы плохих кредитов. Плохие кредиты по-прежнему обнаруживались, наряду с тем что «хорошие» превращались в «плохие». В 2002 г. правительство приняло специальную программу, направленную на то, чтобы оказать помощь Корпорации страхования депозитов в осуществлении ею возможности
Увидев, что правительственные меры не дают положительных результатов, банки и другие финансовые институты попытались самостоятельно решить проблемы плохих кредитов и снижения процентных ставок путем создания универсальных банков, основывающихся на системе холдинговой компании. Универсальные банки приняли традиционную форму финансовой холдинговой компании, в которой все отделения (за исключением функции центрального мониторинга) имеют горизонтальные связи с главным холдингом (рис. 9.1).
Однако в отличие от Германского универсального банка и американских холдинговых компаний японские финансовые холдинговые компании продолжают играть в системе универсального банка роль главного банка для фирм, входящих в их кейрецу. В предыдущих главах объяснялось, что японская система главного банка уже имела двухуровневую структуру собственности и контроля, в которой финансовые институты занимали центральное положение в кейрецу за счет обширной сети перекрестного владения акциями. Фактически универсальные банки поддерживали эту сеть, делая ее формальной структурой.
Рис. 9.1. Системы главного банка и универсального банка Источник: Aizawa Koetsu. Yuniba-saru Banku to Kinyu Kaisha. Tokyo: Nihin Hyoronsha, 1997.
Универсальные банки, заняв особое положение, сохранили альянсы между финансовыми институтами, представлявшими различные кейрецу. Эти альянсы были сформированы еще в период расцвета кейрецу вследствие ведения конкурентной борьбы и сохранения независимости главных банков. Группы кейрецу, и особенно их финансовые институты, были столь гибки, что формирование универсальных банков из числа главных банков не вызвало затруднений. В противоположность этому корейские финансовые институты не могли проводить слияний и поглощений, требовавшихся для создания формата универсального банка, по причине своей консервативности и воинственно настроенных профсоюзов.
В принципе, универсальные банки могли достигать экономии за счет масштабов операций и извлекать выгоды из создания внутренних рынков капитала. Доказательством этому служит увеличение финансовых портфелей четырех универсальных банков: Tokyo-Mitsubishi, Mitsui-Sumitomo, Mizuho и UFJ. Проводя мониторинг портфеля компаний, входящих в систему, универсальные банки способны улучшить корпоративное управление. Сейчас по сравнению с прошлым универсальные банки укрепили свои властные позиции, что позволяет им принимать более эффективные решения и осуществлять финансовый контроль своих компаний.
Однако универсальные банки не сумели полностью избежать проблем. Они превращаются в центры экономической и политической жизни Японии. Это создает нежелательную концентрацию власти, которая унаследована из прошлой эпохи. Здесь возникают также моральные вопросы, поскольку банки ожидают, что правительство будет оказывать им помощь в трудных ситуациях. Наконец, монополизация финансового рынка лишает потребителей выбора и осложняет получение кредитов. Решение этих проблем требует значительных усилий от менеджеров банков и правительственного аппарата.Реформа корпоративного управления
Японские компании были полностью убеждены в том, что корпоративное управление должно находиться целиком в их ведении и что никто из посторонних не может вмешиваться во внутренние дела. Это убеждение поддерживалось виртуальным отсутствием акционеров, за исключением институциональных собственников в лице главных банков. Однако всем известно, что главные банки являлись частью кейрецу и их структура собственности мало отличалась от структуры собственности фирм, входивших в кейрецу. Технически японские группы кейрецу имели тройную структуру управления, которую составляли топ-менеджеры (осуществлявшие контроль), главные банки (являвшиеся институциональными акционерами) и правительство (выступавшее в роли частичного акционера и внешнего контролера, проводившего контроль путем административного руководства и дисконтных окон).
Таблица 9.1 Рекомендации Организации экономического сотрудничества и развития (OECD) и Международной сети корпоративного управления (ICGN)
Источник: ICGN.
Между тем глобализация мировой экономики привела к появлению международных сил, заставляющих различные страны стандартизировать структуры корпоративного управления, которые соответствуют североамериканской и европейской версиям. Например, в 1998-м и 1999 гг. Организация экономического сотрудничества и развития выпустила официальные рекомендации по созданию корпоративных структур управления. Аналогичный документ, называвшийся «Принципы глобального корпоративного управления», был издан Международной сетью корпоративного управления (табл. 9.1). Эти документы свидетельствуют о том, что, во-первых, корпоративное управление более не является сферой компетенции только корпорации, во-вторых, корпоративное управление должно в первую очередь преследовать интересы акционеров. Цель стандартизации структур корпоративного управления заключается в том, чтобы сделать движение капитала (то есть денег акционеров) по зарубежным странам более легким,
В последние годы на японском рынке появились многочисленные иностранные инвесторы (рис. 9.2). Стабильное владение акциями ушло в прошлое после того, как части активов Mazda, Isuzu, Subaru, Nissan оказались в руках зарубежных собственников. Иностранные инвесторы настойчиво требовали реформировать структуры японского корпоративного управления. Хотя было неясно, примут ли эти инвесторы непосредственное участие в реформах, Sony стала первой компанией, которая решилась на изменение управленческих структур. Видение будущего Sony включало стремление превзойти американскую версию управленческой структуры, насколько это было возможно, несмотря на то что главные индивидуальные акционеры не существовали в природе, в отличие от коллег из США. Sony сократила состав совета директоров с 38 до 10 человек, отделив его от комитета менеджеров. Трое из десяти директоров были со стороны. Таким образом, новая структура (она называлась системой управляющих) включала в себя управляющих, внешних директоров и комитет менеджеров. И если в старой системе центральную позицию занимали постоянные управляющие, то в новой модели главная роль отводилась внешним директорам. Это также означало, что отделение директоров от комитета менеджеров заменяло традиционную систему тоётизма на научный менеджмент.
Рис. 9.2.
Количество акций, приобретенных иностранными инвесторами
Источник: Bank of Japan. 1997.Хотя в 2002 г. японское правительство пересмотрело Коммерческий кодекс, стремясь заставить фирмы принять новую систему, реформа структур корпоративного управления проходила не так быстро, как этого хотелось правительству и иностранным инвесторам. Во-первых, управляющие крупных японских корпораций проявляли традиционную и глубоко укоренившуюся подозрительность по отношению к внешним директорам. Управляющие просто не хотели делиться властью с совершенно незнакомыми им людьми. Во-вторых, японские топ-менеджеры не очень хорошо поняли новую систему вообще, не говоря уже о том, что это означает для их повседневной деятельности. Недостаток обучения для высшего уровня управления привел к тому, что старые менеджеры, не понимая концепций, терминов, не стремились адаптировать новую систему. В-третьих, как подметили некоторые исследователи, в тех старых системах, где президент назначал управляющих (или членов торишмарияки каи) или, наоборот, где управляющие назначали президента, трудно обнаружить новых членов совета директоров, которые не были бы назначены президентом. Иными словами, методы выбора управляющих и аудиторов с трудом поддаются реформированию. Итак, будущее реформы структур корпоративного управления по-прежнему выглядит довольно туманным, и на ее пути стоят многочисленные препятствия, которые должны быть срочно или постепенно устранены. В идеальном варианте новая структура корпоративного управления сохранит сильные качества японского менеджмента, присущие ему в прошлом, и позволит решить текущие проблемы.
Реформа трудовых отношений
Американским менеджерам больше всего не нравится в японских трудовых отношениях негибкость пожизненного найма и надбавки за выслугу лет. Японские корпорации, столь долго сохранявшие старую систему, признают, что более не могут использовать в своей практике пожизненное трудоустройство. Лишь 10 % фирм, опрошенных в 1999 г. Агентством экономического планирования, заявили, что пожизненное трудоустройство имеет большое значение (заметим, что в 1990 г. этот показатель составлял 27 %). Согласно результатам исследования, проведенного в 2002 г. Nikkey, около 50 % фирм признаются, что более не могут поддерживать систему пожизненного трудоустройства. Яркий пример представляет корпорация Matsushita, одна из тех, кто жестко поддерживал пожизненный наем, которая в 2002 г. сократила свой штат на 8 тыс. человек, отправив сотрудников в «добровольную» отставку. И это далеко не единичный случай. Растет число компаний, реструктурирующих свои человеческие ресурсы. Примечательно, что японское слово рисутора (реструктуризация) в буквальном переводе означает «полупринудительное увольнение». В то же время молодые японские рабочие, в отличие от своих отцов, отказываются от пожизненного трудоустройства, отдавая предпочтение возможности менять место работы, быть мобильным.
Указанные изменения проводились без соответствующей подготовки. Как было сказано выше, пожизненное трудоустройство было необходимо для того, чтобы поддержать технологическую и институциональную комплементарность. Стремительное разрушение традиции пожизненного трудоустройства без замены старой структуры комплементарности приносит пользу только компаниям, которые страдали от излишних штатов. В долгосрочной перспективе эта тенденция вовсе уничтожит комплементарность. Мы показали, что японское правительство и компании пытаются реформировать структуру корпоративного управления, однако ясно, что эти изменения, призванные заменить тоётизм фордизмом или научным менеджментом, займут много времени. Но несмотря на все трудности, реформа трудовых отношений идет быстрее других реформ.
Если практика пожизненного трудоустройства постепенно уходит в прошлое, то этого нельзя сказать об остальных проблемах трудовых отношений в Японии. Например, до сих пор не изжиты возрастные ограничения при приеме на работу сотрудников среднего звена. В свое время эти ограничения мешали людям уходить в конкурирующие фирмы, теперь же, в эпоху массовых увольнений и реструктуризации, они просто не позволяют найти новое место работы. Аналогично этому оплата по результатам труда позволит оправдать массовые увольнения и стимулировать повышение производительности. Однако эта концепция не получает широкого распространения, несмотря на то что в 2002 г. Nikkeiren (Никкерен – Японская федерация предпринимательских ассоциаций) предложила систему многофакторной оплаты.