Законы силы в бизнесе
Шрифт:
«Ранее считалось, что если все материальное исчезнет из Вселенной, время и пространство останутся. Согласно теории относительности, однако, время и пространство исчезнут вместе с материальным «.
Эйнштейн делает время частью физической Вселенной
Величайшая заслуга Эйнштейна, возможно, состоит в том, что он возвел пространство и время в ранг динамических систем, с которыми мы можем экспериментировать. По его словам, время — это всего лишь часть физической Вселенной: оно не абсолютно, а относительно. Поэтому вместо трех измерений пространства нам следует думать о четырех измерениях пространства—времени, где время является четвертым. Пространство и время можно изменить в зависимости оттого, насколько быстро вы движетесь и какую
Можно ли теорию относительности применить в бизнесе?
Теории Эйнштейна достаточно трудно применить даже в науке. Могут ли они получить какое-нибудь реальное применение в бизнесе? В строгом смысле слова, честный ответ «нет». Но попробуйте спросить себя: «Оказались ли теории относительности Эйнштейна полезны для развития нашего понимания жизни и истины, нашего восприятия современного мира?». Вот тут однозначный ответ «да». Следовательно, до тех пока мы не осознаем, что не можем рассчитывать на поддержку уравнений Эйнштейна и что на буквальное применение теорий относительности надеяться не следует, думаю, будет справедливо рассказать вам о существовании двух идей, явно вытекающих из концепции относительности и к тому же чрезвычайно поучительных, а именно:
В бизнесе время не является отдельным измерением, скорее — это неотъемлемая часть конкурентного преимущества.
Мы нуждаемся в «относительном», а не абсолютном восприятии мира, включая мир нашего бизнеса.
Время: основа конкурентного преимущества
Эйнштейн включил категорию времени в состав физической Вселенной. Время, сказал он, это не «другое» объективное внешнее измерение, относительно которого следует измерять все остальное. Время и пространство нужно рассматривать как неразрывно связанные динамические тела, над которыми мы можем проводить эксперименты. В наши дни физики и астрономы часто говорят о «времени-пространстве» как о единой категории.
Интересно отметить, что такое понимание времени использовалось людьми задолго до Эйнштейна. Еще в XIX веке получила распространение поговорка «время — деньги». Другими словами, время прочно вплетено в производственный процесс и может выступать заменителем денежной стоимости и наоборот. Сегодня к этому выражению мы можем добавить «время — товар» и «время — сервис». Один и тот же товар или услуга, предложенные быстрее (или медленнее), это уже не те же самые товар или услуга, а другие — лучше (или хуже). Новая продукция, предложенная потребителям через год, после того как на разработку предыдущей потребовалось два года, есть не что иное, как ускорение доставки стоимости потребителям.
Главная задача, которая стоит перед каждым предпринимателем, это интегрировать время в предлагаемые им товары или услуги. Ваша цель доставить товар/услугу быстрее, чем вы делали это раньше, и быстрее, чем ваши конкуренты. Сделать это можно несколькими способами — некоторые из них мы рассмотрим далее, — но самое большое препятствие и возможность — это наш образ мысли. Мы думаем о времени как о внешнем факторе, о другом измерении, даже когда оно работает против нас. Мы должны думать, но не думаем о «товаре — времени» или «сервисе — времени» как о явлении внутреннем, как о части чего-то, что мы предлагаем, о ключевом измерении, присущем нашему способу ведения дел.
Таким образом, первоочередная задача такова: думайте о времени как о друге, ресурсе, коллеге и о части стоимости, которую вы предлагаете потребителям. Задача действительно сложная. Мы привыкли думать о времени как о принуждении или о нежеланном госте. Казалось бы, вот, мы что-то делаем и наконец к чему-то приходим, но... о, Боже! Цейтнот! Как написал в своей великой поэме Эндрю Марвелл:
«Но за спиной всегда я слышу приближенье Крылатой колесницы времени ко мне «.
Пользы
Еретический взгляд на время: времени вдоволь, времени хватит
Как можем мы изменить нашу мысленную карту времени? Вот несколько глубоких и ценных мыслей по этому поводу, способных полностью изменить наше традиционное отношение ко времени. Во-первых, дефицита времени не существует. На самом деле у нас этого времени достаточно. Чтобы убедить вас в этом, мне понадобится какое-то время — которого у нас очень много — и поэтому я быстро перейду к пункту два, с которым, надо полагать, вы согласитесь с большей готовностью: лишь очень немногое из того, что делает фирма (и соответственно руководитель), существенно увеличивает размер предлагаемой потребителям стоимости. Подавляющая часть добавочной стоимости выстреливается короткими очередями, поставляется оазисами производительности, окруженными пустыней малорентабельных процессов. Экстремальный пример — сам Эйнштейн. Сколько времени ему понадобилось, чтобы придумать формулу Е = тс2! Каково было в этом случае соотношение стоимости и времени? До бесконечности результату далеко, но нулей в цифре порядочно!
Количественное соотношение этих факторов было установлено в результате огромного числа исследований, особенно тех, что проводились в конце 1980-х и в 1990-х годах и были посвящены роли времени в конкуренции и модернизации (известной
также как модернизация предпринимательской деятельности, или МПД). Пока я не буду вдаваться в тонкости этой методики и утомлять вас подробностями, потому что хочу, чтобы вы сфокусировались на принципе, на вашей мысленной карте, на том, как вы думаете о бизнесе. Но Марк Блэксхилл и Том Хоут из Boston Consulting Group так подытожили результаты анализа огромного объема данных о деятельности их клиентов:
«Как правило, лишь менее 10 процентов общего времени, потраченного организацией на любую работу, действительно посвящается созданию добавленной стоимости. Остальное тратится впустую, на ненужные действия и несбалансированные операции"*.
Дело в том, что высокопроизводительный труд занимает мало времени, и в процессе возобновления высокоценных услуг потребителям возникают длительные перерывы, объясняющиеся тем, что фирмы организуют свою работу в соответствии с собственными привычками, вместо того чтобы приспособить ритм работы к нуждам потребителей. Большая часть времени, определяющего длительность производства товара или услуги, тратится на ожидание, пока другой руководитель или часть организации (а иногда и сами потребители) отреагируют на запрос или выполнят необходимую операцию. Причиной задержек являются процедурные ограничения — которые всегда можно отменить — проблемы с качеством — дублирование — и структурные трудности, с которыми можно справиться, направляя поток работы в другое русло, то есть изменяя структуру. Крайне редко структуры фирм создаются с целью ускорения процесса предоставления товаров или услуг потребителю. Но когда это все же имеет место, то почти всегда побочными продуктами становятся значительные улучшения в плане себестоимости и качества.
* Марк Ф. Блэксилл и Томас М. Хиут, статья «Принимайте решения как пи-лат истребителя» (Mark F. Blaxill and Thomas M. Hout. «Make decisions like a fighter pilot». 1987) в сборнике Карла У. Стэрна и Джорджа Столка-мл. «Перспективы стратегии» (Carl W. Stem and George Stalk Jr. Perspectives on Strategy. 1998, John Wiley, New York. P. 165).
Поэтому давайте вернемся к первому пункту: времени у нас достаточно. Знаю, это звучит нелепо или, по крайней мере, парадоксально. Все мы перегружены, все мы заняты, все нам мешают, все мы стараемся «управлять» нашим временем как можно лучше, расходовать столь скудный ресурс как можно экономнее. Но именно тут следует искать и проблему, и ее решение.