Законы влияния. Как побудить людей делать то, что вам нужно
Шрифт:
Теперь, разобравшись с вопросами этики, мы готовы приступить к изучению семи мотиваторов человеческого поведения. В следующих главах я раскрою вам их научную подоплеку.
Глава 2
Потребность в принадлежности
Если я попрошу вас припомнить случаи, когда вы чувствовали себя не в своей тарелке, вам на ум наверняка придет довольно много примеров. Возможно, вы вспомните, как вас не приняли в школьную спортивную команду. Или как одноклассники, которых вы считали своими друзьями, не пригласили вас на вечеринку. А какие-то воспоминания будут совсем свежими. Как насчет той компании, где все бурно обсуждали тему, о которой вы не имели ни
В каждом таком случае вы, вероятно, чувствовали себя изгоем и, скорее всего, страдали от тоски, одиночества или клокотали от гнева.
Теперь вспомните о ситуациях, когда вы, напротив, ощущали свою сопричастность к происходящему. Возможно, вы росли в дружной семье и с удовольствием участвовали во всех семейных праздниках. Или вас охватывает восхитительное чувство единения, когда вы с другими болельщиками в едином порыве кричите на стадионе: «Го-о-ол!» Скорее всего, воспоминания о сопричастности сопровождаются ощущением счастья.
Люди обладают сильной потребностью чувствовать себя членами некоей группы. Мы прилагаем все усилия для этого и будем всячески избегать действий, которые могут вызвать неодобрение, стать причиной остракизма или изгнания нас из сообщества, принадлежность к которому мы ценим. Это очень мощная потребность, она влияет на нас сильнее, чем мы думаем.
Когда люди чувствуют свою принадлежность, они работают лучше
Грегори Уолтон, профессор Стэнфордского университета, долгое время изучал влияние чувства принадлежности на человеческое поведение [73]. Во время одного из своих экспериментов Уолтон обнаружил, что испытуемые были более мотивированы и достигали лучших результатов, если коллеги им сообщали, что родились в тот же день. К слову, тот же эффект наблюдался у пятилетних детей.
Некоторые участники другого эксперимента Уолтона должны были бежать на месте, что повышало частоту их пульса. При этом у испытуемых, которые ощущали связь с бегуном (например, родились с ним в один и тот же день), пульс также учащался. Уолтон пришел к выводу, что людям свойственно разделять цели, мотивы, эмоции и даже физические реакции тех, с кем они чувствуют хотя бы минимальную связь.
Уолтон также обнаружил: люди, чувствующие, что работают в сплоченной команде, более мотивированы к достижению поставленной цели, чем в том случае, когда они действуют в одиночку. Они работают над выполнением задачи больше и дольше, глубже погружаются в проблему и достигают лучших результатов даже в отсутствие какого-либо вознаграждения. Опять же это относится и ко взрослым, и к детям.
Стратегия 1: дайте людям почувствовать связь с коллегами, и они станут работать лучше.
Используйте существительные, а не глаголы
Потребность в принадлежности может проявляться очень деликатно. Мы отождествляем себя с теми группами, к которым принадлежим, и это чувство может серьезно влиять на наше поведение.
Вы можете стимулировать групповую идентичность, опираясь на то, как люди говорят о себе, или правильно формулируя вопросы. Например, исследование Грегори Уолтона показывает, что фразы «Я поедатель шоколада» и «Я ем много шоколада» по-разному определяют степень любви человека к шоколаду. «Поедатель» – это существительное. «Ем» – это глагол. Люди, которые говорят: «Я поедатель шоколада», то есть используют существительное вместо глагола, тем самым демонстрируют более сильную тягу к шоколаду.
Спрашивая участников эксперимента об их намерении принять участие в предстоящем голосовании, Уолтон использовал две формулировки:
Когда вы просите людей что-либо сделать, используйте существительные, а не глаголы. Вызвав у них чувство принадлежности к группе, вы имеете гораздо больше шансов получить нужный вам результат.
Стратегия 2: когда вы просите людей что-то сделать, используйте для создания ощущения групповой идентичности существительные, а не глаголы.
Используйте силу чужого мнения
Вы когда-нибудь участвовали в незнакомых вам церковных обрядах, когда неизвестно, что будет происходить дальше? Будут ли собравшиеся отвечать священнику, или молиться, или петь? Все садятся, встают или опускаются на колени, повинуясь различным сигналам. Вы украдкой наблюдаете за тем, как ведут себя окружающие, и стараетесь подражать их действиям. Если бы все они разом надели на голову бумажные пакеты и трижды обернулись вокруг собственной оси, вы бы, наверное, начали искать глазами, где можно взять такой же пакет.
Почему поведение других людей выглядит настолько убедительным? Почему мы внимательно смотрим на то, что делают другие, и копируем это? Такое стремление называется социальным соответствием.
В ходе проводившегося в 1970-е годы эксперимента испытуемого приглашали в аудиторию якобы для прохождения творческого теста. Там уже находились другие люди, они делали вид, что находятся здесь с той же целью, но на самом деле были подсадными утками. Во время тестирования из вентиляционных отверстий в комнату начинал поступать дым. Выбежит ли испытуемый из комнаты? Укажет ли он кому-то на задымление? Или проигнорирует происходящее?
Бибб Латане и Джон Дарли проводили много подобных экспериментов [51]. Они создавали неоднозначные ситуации, чтобы увидеть, как человек реагирует на действия или бездействие окружающих. Реакция испытуемых зависела от поведения других людей в аудитории, а также от их количества.
Чем больше народу находилось в помещении и чем более явно они игнорировали присутствие дыма, тем более испытуемые были склонны к тому, чтобы ничего не предпринимать. Но если испытуемый находился в комнате один, при появлении дыма он уже через несколько секунд выбегал из комнаты с криком «пожар». Нам нравится думать, что мы уникальны и независимы в своих суждениях. Правда состоит в том, что стремление вписываться в группу и быть ее частью заложено в наш мозг и в нашу биологию. Мы хотим быть похожими на остальных. Это настолько сильный мотиватор, что, оказавшись в незнакомой ситуации, мы смотрим на других, чтобы понять, как себя вести. И делаем это бессознательно. Вы можете использовать социальное соответствие, чтобы заставить людей делать то, что вам нужно. Это очень легкий и эффективный метод – вам нужно лишь сообщить им, как много людей уже делают именно это.
Если вы хотите, чтобы человек бросил курить, расскажите ему, как много курильщиков в рамках данной программы (в этой стране, в конкретные сроки, с помощью данного метода) избавились от вредной привычки. Если вы хотите, чтобы люди покупали некий продукт, расскажите о том, как много экземпляров уже продано. Если вы хотите собрать пожертвования, расскажите, как много филантропов уже сделали благотворительные взносы. Очевидно, что это работает только при наличии значительного количества людей, которые уже сделали то, что вам нужно.