Живые. Как корпоративная культура спасает людей и компании
Шрифт:
Один из хрестоматийных примеров – Сергей Кириенко в его бытность первым лицом Росатома. Когда в корпорации внедрялась система 5S, первым человеком, у которого «все вещи на своих местах», был сам Сергей Владиленович.
Однако чаще случается другое. Директора многих российских компаний считают, что вопрос с корпоративной культурой закрыт функционально ответственным за эту культуру. Это ж так просто: есть проблема – создай новый функционал для ее решения. Корпоративная культура так не работает, не живет.
Во время недавнего визита в Россию
Первое лицо крупной компании на регулярном мероприятии топ-менеджеров провозгласил: «Друзья, мы много говорим о принципе экономии. Думаю, начинать нужно с себя. Я посчитал, сколько телефонных номеров оплачивает компания мне и моей семье – 15. Это несправедливо и неэффективно. Я оставил для себя 3 номера. Все остальные номера я впредь финансирую из личного бюджета».
В крупной компании руководители приезжают в одно из дочерних обществ, и их традиционно сажают в президиум. Первое, что они делают, – разворачивают людей в зале лицом друг к другу, садятся сами в этот круг и начинают беседу.
Сколько бы в компании ни говорили про ценности открытости, эффективности и экономии, следовать им станут, если таков стиль поведения первого лица. Большая ошибка – несоответствие между ценностями, которые декларируются, и поведением топ-менеджеров. Если что-то нужно поменять в корпоративной культуре, начинать нужно с руководителя.
Когда сотрудники видят, что первые лица начинают по-другому разговаривать, предоставляют и запрашивают обратную связь, обращают внимание на свои собственные привилегии, тогда меняется тип коммуникации, меняется корпоративная среда. Как говорит одна из управленческих поговорок: «Подчиненные слушают тех руководителей, которые к ним прислушиваются».
Как-то топ-менеджеры спросили меня на семинаре по корпоративной культуре: «У нас есть ценность «открытость». Как нам ее демонстрировать?»
Мой ответ был: «Уберите спецстоловые». Очень часто изменение культуры компании начинается с замеченного и устраненного топами неравенства или неудобства. И напротив – консервирование разрывов, неудобства, несправедливости лишает компанию энергии, надежды на перемены.
Руководитель приходит в крупную организацию, в которой отдельный лифт зарезервирован только за топ-менеджментом. В это же время рядовые сотрудники стоят в очередях к лифту (в часы пик по 15–20 минут). Первое, что делает новый руководитель, – открывает для всех доступ к «привилегированному» лифту. Тем самым он обрекает себя на стояние в очереди, но приобретает доверие и уважение подчиненных.
Не призываю лишать топ-менеджмент всех привилегий. Пусть они сами определяют степень разрыва со своими подчиненными. Это касается и уровня зарплаты, и различных льгот. Кстати, известно, что именно в России разрыв в зарплате руководителя и рабочего кратно выше, чем в большинстве стран мира. Как вы думаете, это влияет на уровень отчуждения
Однако до сих пор первые лица формулируют запрос на работу с персоналом через словосочетание «сделайте так, чтоб они…».
Рецепт – начни с себя. Как именно, обсудим дальше.
Совет шестой. Даешь культурную революцию!
Жизнь любит решительных. Бизнес требует жесткости и скорости. Действовать надо хирургически, революционно. Открутить несколько голов, публичные казни тоже кстати. Требуйте перемен! Люди ленивы и без «морковки сзади» вряд ли способны к переменам.
За 25 лет своего личного управленческого опыта (в качестве владельца и первого лица компаний) я, Марк Кукушкин, много раз переживал эти революционные приступы. Уж очень красиво звучали со сцены наши отечественные революционеры: Сергей Полонский, Евгений Чичваркин.
Шестая ошибка – в ожидании от корпоративной культуры быстрых перемен. Трансформация корпоративной культуры – длинный путь, который, как линия горизонта, удаляется по мере приближения.
Один из самых успешных российских чейнджмейкеров Герман Греф в интервью российскому Forbes в ноябре 2019 года сказал: «Трансформация Сбербанка – это вечный процесс».
В этом процессе есть свои реперные точки постепенного изменения поведения, увеличения вовлеченности сотрудников в развитие компании. Об изменениях можно говорить по итогам исследования. Позже, в 9-й главе, мы познакомимся с моделью Денисона, которая позволяет оцифровать перемены, увидеть, как и с какой скоростью меняется корпоративная культура.
Большевистский напор («мы наш, мы новый мир построим», и в нем уже завтра появятся новые люди) приводит к тому, что революционер разочаровывается в людях. Люди почему-то не спешат уверовать в новые ценности, держатся за собственность, крестят детей тайком от новой власти, не спешат объединяться в колхозы. Или напротив, в другую эпоху не спешат поверить в «эффективного собственника» и превыше всего ценят «уверенность в завтрашнем дне» в мире VUCA.
И ох как хочется этим недалеким, нелетающим людям (уж точно рожденным, только чтобы ползать) придать ускорение волшебным пенделем.
Очень часто в процессе изменения культуры руководителей посещают такие же революционно-экстремистские настроения: достать шашку и порубать всех. Это происходит, когда топ-менеджер не видит быстрого результата, на который рассчитывал, начиная изменения корпоративной культуры. И даже видя зафиксированные изменения, испытывает революционное неудовольствие, начинает метаться, постоянно меняя менеджмент и консультантов.
Один из рецептов действия в подобной ситуации сформулировал Уинстон Черчилль: «От неудачи к неудаче без потери энтузиазма».
И другой, от Мингьюра Ринпоче: «Принимать, отпускать и не сдаваться».
Шаг за шагом. Без потери энтузиазма.
Совет седьмой. Нас оценят потомки или «в одного»
Стратегическое мышление – дар редкий. Смешно ожидать благодарности и понимания от современников. Инвестируй в будущее, строй культуру и компанию на века. И да, тебя, великана, не всегда понимают пигмеи. Им не дано. Смирись и не жди благодарности. Не с кем разговаривать. Современники не поймут. Нас оценят потомки.