100 бизнес-технологий. Как поднять компанию на новый уровень
Шрифт:
Затем наступает спад, который достигает своего апогея примерно в период с четырнадцати до шестнадцати часов. Это особенно заметно, если плотно пообедать – наш организм поддается инстинкту: поел – задачу выживания выполнил, теперь можно и отдохнуть. В этот период лучше заниматься неважными задачами, требующими немного времени для их решения.
Ближе к шестнадцати часам тонус организма возрастает и готов к новой рабочей интенсивности. Это время длится примерно до восемнадцати-девятнадцати часов и в отличие от первой фазы сила тонуса меньше примерно на 30–50 %, поэтому в этот период лучше решать задачи, требующие
В ряде компаний психофизиологические ресурсы персонала используются нерационально. В период высокой интенсивности, до одиннадцати-двенадцати часов, проводятся многочасовые информационные совещания, устраиваются технические перерывы на распитие чая и т. д., что не прибавляет компании производительности.
Конечно, периоды интенсивности есть и в течение недели. Например, большинству государственных организаций присущи высокая нагрузка по понедельникам и почти полное отсутствие дел по пятницам. Отсюда и поговорка, что в России понедельник – день тяжелый. Есть и противоположный график, например в сфере ресторанного обслуживания, бутиков, торговых центров и т. д.: апогей наступает в пятницу вечером и длится всю субботу.
График недельной интенсивности задает клиентский спрос, но там, где это зависит от руководителя, нужно стараться распределять нагрузку равномерно, что полезно и для бизнеса, и для сотрудников.
13. Временные наркоманы
Вы знаете живых успешных наркоманов? Нет?! Их не существует.
Наркоман планирует свою жизнь в среднем на шесть – восемь часов вперед. От дозы до дозы. И никогда не задумывается о своем будущем и о людях вокруг.
На какой период составляете планы вы и ваши сотрудники?
Как минимум одну треть свой жизни мы проводим на работе. Мы общаемся с людьми. Они вовлекают нас в свои планы. И мы вынуждены участвовать в них.
В нашей повседневной жизни есть ряд факторов, заставляющих нас ждать или совершать дополнительные действия, выполнение которых мы не планировали. Нам приходится тратить время на пробки, стоять в очередях, ждать ответа от бюрократической системы.
Бизнес зависит от людей, которые иногда имеют свойство забывать, перекладывать проблемы на других, вносить неопределенность в рабочую деятельность. Люди – это самый сильный и слабоконтролируемый поглотитель времени.
Наши сотрудники строят свою деятельность, исходя из личных приоритетов, привычек и планов разной протяженности. От понедельника и до субботы. От квартала до квартала. От отпуска до отпуска. Некоторые живут, как наркоманы: от начала рабочего дня и до его конца или… даже до обеда.
У них постоянный завал, им не хватает рабочего дня. Действия их хаотичны. А вечером они шумно выдыхают: «Фу… Закончился еще один день…» Они смутно представляют себе, что они будут делать завтра. Они постоянно говорят: «Мне не хватает времени…» Они назначают встречи или совещания с формулировкой «Надо встретиться…». Они долго раздумывают в ответ на вопрос: зачем?
Они говорят вам: «Давайте позднее созвонимся…» И звонят вам в понедельник вечером, чтобы
Как их ссадить с временной иглы? Чаще задавайте таким людям вопрос «зачем?» Зачем надо еще раз созваниваться? Зачем завтра уточнять то, что известно уже сегодня? Зачем встречаться, если вопрос решается с помощью электронной почты или по телефону? Старайтесь спрашивать настойчиво, чтобы сотрудник сам для себя смог сформулировать цели и организационную ситуацию. Если вам отвечают туманной формулировкой, то задайте дополнительные вопросы, проясняющие детали.
Постепенно приучайте менеджеров к расширению периода планирования. Начните с категорий, которыми мыслят такие люди. Задавайте вопросы: «Какие задачи стоят перед вами в первой половине дня? Над какими проектами вы работаете во второй половине недели?» Тем самым вы формируете у менеджера образ планирования, и он вынужден заглядывать чуть дальше, чем привык. Сделайте акцент на управление исполнением. Спрашивайте менеджеров об этапах выполнения задачи и сроках. Задавайте вопросы: «Зачем надо выполнять это действие или этап? Почему поставлены именно такие сроки?»
Таким образом, ваши менеджеры будут выходить из образноинтуитивного представления о времени в рациональное представление.
Не будьте наркоманами, планируйте.
14. Как найти причины, чтобы не выполнять задачу
Когда управленец ставит задачу перед своим подчиненным или даже перед самим собой, то через какое-то время обнаруживается, что решение этой задачи упирается в какой-то барьер.
Какие стены перекрывают путь к результату?
Любой из руководителей хотя бы раз задумывался о том, почему, поручая задание одному подчиненному, знаешь, что он его выполнит быстро и до конца, а на другого постоянно сыплются какие-то проблемы, которые втягивают управленца в их разбор и устранение.
Все факторы, которые влияют на эффективность выполнения задачи или достижения цели, делятся на две категории: внешние и внутренние. Наши подчиненные почти всегда определяют факторы как независимые от себя, то есть как внешние.
Тем не менее к внутренним факторам относятся те, которые зависят лично от вас. Ваше настроение, ваши навыки и знания – это то, как к вам относятся в коллективе, то, как вы умеете договариваться, это то, сколько вы стоите на работе. К внутренним факторам относится в том числе и взаимодействие со смежными подразделениями, а также с клиентами. Лично от вас зависит успешность продаж. Это не у вас не купили, это вы не продали.
Так какие же они, внешние факторы?
К внешним факторам относятся те, которые лично от вас не зависят, или ваши усилия, приложенные для преодоления этих факторов, принесли низкорентабельный результат. Например, осенью можно убедить всех сотрудников офиса, чтобы те купили по тепловентилятору и, придя домой в пятницу вечером, открыли окно и включили эти приборы для обогрева улицы. Чтобы в субботу – в выходной – погода была теплее. Существенное потепление вряд ли это принесет.
К внешним факторам относятся только шесть пунктов: