12 шагов к гибкому бизнесу

Голдинг Фин

Влияние матричных инноваций

Рост числа инноваций – естественный результат более тесных взаимосвязей с покупателями. С развитием сети интернет компании получили доступ к существенно более широкой аудитории. Интернет – это огромный каталог, и очевидно, что люди пытаются удовлетворить с его помощью самые разные потребности. Причём эти потребности включают как продукты массовые, так и принадлежащие узким рыночным нишам.

Одновременно с этим растущие возможности информационных технологий помогают существенно оптимизировать затраты на удовлетворение потребностей покупателей. Так, в этом существенно помогают бизнес-платформы и онлайн-рынки (см. главу 12).

Вот лишь один пример. Покупатель мобильного телефона в 2000 году получал ограниченное

количество предустановленных приложений и возможность скачивать игры с сайтов вроде Handango. По большому счёту, основной целью скачивания было получение выгод для провайдеров связи. Хотя рынок игр тоже быстро развивался, бизнес-модель была основана на продаже трафика мобильной связи.

Покупатель iPhone в 2010 году получал доступ к сотням тысяч приложений, которые можно было свободно скачать и использовать. Акцент в бизнес-модели сместился с удовлетворения потребностей больших провайдеров услуг связи на предоставление возможностей разработчикам приложений и устройств. Но наиболее интересные изменения коснулись поведения покупателей. Они неожиданно обрели возможность персонализировать функциональность своих устройств через установку приложений. Набор приложений на домашнем экране – это, по сути, уникальная персональная версия iPhone каждого из пользователей.

Аналогичные изменения происходили и на площадках электронной коммерции, таких как Amazon и eBay. Их пользователям также открывались возможности, отвечающие все более широкому кругу потребностей и интересов. Этот феномен стал известен как «экономика длинного хвоста» [1] .

«Длинный хвост» – это комбинация интересов и потребностей множества людей. Часто он охватывает тысячи небольших рыночных ниш, работа в которых ранее была нерентабельна. Операционные системы IoS и Android поддерживают широкий круг рыночных ниш в цифровом формате, а компании вроде Amazon реализуют модель «длинного хвоста» на рынке товаров.

1

Экономика розничных рынков с малыми объемами продаж большему числу клиентов.

Организациям следует уделять больше внимания потребностям, расположенным в зоне «длинного хвоста». Современные информационные технологии помогают в этом: благодаря таким технологическим решениям, как микросервисы и гибкие архитектуры, компании могут создавать и развивать продукты и услуги без необходимости каждый раз адаптировать свою цифровую архитектуру.

Однако многие менеджеры были обучены верить в единственность корпоративной стратегии, основанную на единственной операционной модели и очень ограниченном перечне продуктов для массовых рыночных сегментов. Такую модель инноваций можно назвать «продуктовой». И она устарела. Сегодня мы переключаемся в режим «матричных» инноваций. Цифровая трансформация требует нового подхода, при котором инновации должны ежедневно затрагивать тысячи рыночных ниш.

Матричный подход привёл к трансформации жизненного цикла инноваций. Теперь он состоит из небольших инкрементальных шагов, приносящих незначительную выгоду, поддерживаемых тем, что мы называем «важные мелочи». Одновременно растёт значение нового инструментария, такого как микро-сервисы, а также важность техник, описанных в методологии Flow: поведение, ориентированное на поиск ценности; выявление преимуществ; совместное планирование; деление задач на небольшие блоки работ, которые визуализируются для формирования и поддержания непрерывного диалога, ориентированного на создание ценности.

Важные мелочи и маржинальные улучшения

В методологии Flow люди сами проектируют свои рабочие процессы в высоковизуальной среде, осуществляя при этом активное социальное взаимодействие.

Методология Flow по своей сути близка многим бизнес-теориям, особенно тем, согласно которым быстрая реакция на изменения и ежедневное принятие решений более важны, чем долгосрочная стратегия. Идеи, которые мы стремимся развить, перекликаются с известными бизнес-книгами, такими как «В поисках совершенства» [2] .

Но мы ищем не совершенство. Совершенство может уничтожать не только компании, но целые отрасли (см. главу 6). Мы ищем ценность. Мы делаем это в контексте постоянного совершенствования. И для этого нам нужны новые инструменты.

2

Tom Peters and Robert H. Waterman (1980). In Search of Excellence. ISBN 9781781253403. URL:53404/ref=sr_1_1/259-2801267-9620033?ie=UTF8&qid=1525720197&sr=8–1&keywords=in +search+of+excellence+tom+peters.

Традиционно работа состояла из вещей, которые можно увидеть, подвергнуть критике и обсудить. Можно было научиться различным приёмам, необходимым для её выполнения, у более опытных коллег. Вы выполняли работу на виду у всех, и это помогало развиваться. Можно было попросить совета у коллег, а иногда и получить его, даже если вы не просили.

Ирония заключается в том, что развитие цифровой среды привело к тому, что социальное взаимодействие и прозрачность были утрачены. Основная часть работы теперь спрятана на ноутбуках или похоронена в отчётах. Мы уверены, что визуализация и взаимодействие вернутся в ходе цифровой трансформации. В методологии Flow мы активно используем приёмы визуализации.

В методике «12 шагов» мы опираемся на термины, пришедшие из спорта: важные мелочи и маржинальные выгоды. Термин «важные мелочи», несмотря на некоторую парадоксальность, на самом деле означает, что какие-то части нашего процесса, кажущиеся несущественными, на самом деле могут оказаться важными для достижения успеха. Это в особенности относится к культуре труда.

Клайв Вудворд (Clive Woodward), тренер сборной Англии по регби, под руководством которого команда не оставила шансов соперникам в 2003 году, говорил о «важных мелочах» как об основе спортивного духа команды. Кубок мира был завоеван не благодаря мышечной массе, скорости или технике игры английской команды. Безусловно, все эти вещи необходимы, без них просто невозможно участие в борьбе. Однако их недостаточно; нужны мелочи, которые на первый взгляд кажутся неважными. Он настаивал, что люди должны приходить на встречи за 10 минут до начала из уважения друг к другу. Небольшой, но важный эффект также дала смена маек в середине игры – перезагрузка перед продолжением борьбы. Дополнительные преимущества принесли тренировка быстроты движения глаз и упражнения на принятие решений под давлением.

Эти идеи были заимствованы британской олимпийской велокомандой, с большим отрывом победившей на Олимпийских играх в Лондоне, а также британской велокомандой Team Sky. Велокоманда установила для себя цель улучшить 100 различных аспектов на 1 %. Это означало, что вся команда, включая и тренеров, и игроков, занялась поиском таких аспектов. В частности, было решено отказаться от участия во всех прочих соревнованиях. Они полностью сосредоточились на одной конкретной цели.

Понятие «маржинальные улучшения» связано со способностью команды создавать множество небольших изменений, которые вместе составляют нечто весьма значительное. Команда – это не только игроки. Поиском маржинальных улучшений занялись тренеры, физиотерапевты, медики и даже водители автобусов.

Мы используем эти два термина, чтобы объяснить суть Flow и матричных инноваций. Маржинальные улучшения становятся главной областью внимания при выстраивании рабочего процесса вокруг небольших блоков работ и максимизации выгод от каждого из них. Говоря о важных мелочах, мы немедленно думаем о Стене благодарности и Стене задач: на первый взгляд неважные, они оказывают критическое влияние на достижение успеха.

Более того, аспекты, казалось бы, неважные для рабочего процесса, такие как эмоции и сопереживание, оказались критически важными. Вы сможете построить сеть взаимоотношений только в том случае, если вам «не всё равно». В методологии Flow предусмотрены способы демонстрации благодарности и поддержки. Они особенно важны, когда инновации становятся матричными.