22 закона управления людьми
Шрифт:
Во втором случае, постоянно подвергая подчиненного давлению, можно подавить в нем уверенность в себе, в своих способностях, а самое главное – отбить у него всякий интерес к своей работе и таким образом похоронить множество новых идей, которые могли бы пригодиться фирме. Тем самым резко понижается трудоспособность работников, а следовательно, и уровень производительности, что непременно скажется на делах фирмы. Таким образом, в любом случае в проигрыше останутся интересы предприятия.
Если у вас есть яблоко и у меня есть яблоко и если мы обмениваемся яблоками, то у вас и у меня остается по одному яблоку. А если
Бернард Шоу
К применению метода сочетания поощрения и наказания прибегает большинство руководителей фирм, считая его одним из самых эффективных. Но, как показывают многолетние опыты, применение только этого метода приносит славу деспота и тирана и отрицательно сказывается на качестве работы. Более того, предположим, что под напором начальника многие из сотрудников повысили свое образование и квалификацию, а затем, повысив свои профессиональные качества, ушли в конкурирующие фирмы.
Таким образом, во-первых, происходит потеря специалистов высокого уровня, во-вторых, у конкурентов появляется прекрасная возможность обойти такое предприятие. Возможен и такой вариант, что сотрудник не уходит в конкурирующую фирму, а, получив необходимые знания и информацию, открывает собственную фирму, которая оказывается новым конкурентом. Кроме этого, следует помнить, что фирма бывшего сотрудника будет опасна не только как конкурент, но и потому, что руководители этой фирмы могут быть в курсе всех дел фирмы, в которой ранее работали, и использовать это в своих интересах.
ЗАКОН 14
УМЕЙ РАСПОЗНАТЬ СПОСОБНОСТИ ЧЕЛОВЕКА И ОПТИМАЛЬНО ПРИМЕНИТЬ ИХ В ПРОИЗВОДСТВЕ
У каждого человека есть способности к чему-либо, иногда скрытые, о которых даже он сам не подозревает, но вы, как руководитель, должны уметь распознавать их, тогда каждый работник будет на своем месте и при этом вы рационально будете использовать его знания и умения.
Что подразумевают люди, когда говорят про своего начальника: «Он хороший руководитель»? Может быть, они имеют в виду его человеческие качества, то, как он относится к своим подчиненным, насколько вникает в их проблемы? Конечно, это тоже играет определенную роль в характеристике человека, причем немалую. Однако личные качества человека и его способности как руководителя не всегда дополняют друг друга. Зачастую одни превышают другие. Оценивая его умение руководить большим коллективом, прежде всего обращается внимание на то, насколько он прозорлив в плане подбора сотрудников.
Кроме того, безусловно, немаловажную роль играет и отношение начальника к подчиненным. Причем здесь имеется в виду не то отношение, которое возникает между людьми в нерабочей обстановке, а именно то, которое устанавливается между людьми, связанными общим делом.
Часто мы употребляем по отношению к начальнику такое слово, как подход. В контексте это звучит, например, так: «Индивидуальный подход к каждому сотруднику». Но что же это означает? Что это за загадочный «подход», наличие которого характеризует руководителя с лучшей стороны?
Человек, который занимает руководящую должность и при этом умеет распознавать скрытые способности своих сотрудников, вызывает уважение. Так было всегда: и в прежние времена, и сейчас. Причем в настоящее время прозорливость руководителей приобрела особое значение.
К сожалению, далеко не каждый руководитель может похвастаться тем, что его подчиненные под его контролем раскрывают свои скрытые способности. Порой бывает совсем наоборот, когда начальники отнюдь
Ни в коем случае нельзя сомневаться в том, что среди подчиненных окажется человек, обладающий незаурядными способностями, и исключать возможность его благотворного влияния – значит лишать свое дело живительного источника.
Во второй половине XVIII века лейтенант шведской армии Карл Аррениус проводил свой летний отпуск в Иттербю, местечке, расположенном на одном небольшом острове близ Стокгольма. Причем этот отпуск носил не столько характер отдыха, сколько являлся научной командировкой. Дело в том, что Аррениус увлекался, а в окрестностях Иттебрю имелся заброшенный карьер. Лейтенант надеялся пополнить свою коллекцию минералов, и потому его выбор пал на указанную местность.
Аррениус тщательно обследовал заброшенный карьер. Поиски редких минералов долгое время были безуспешными: все, что попадалось исследователю, уже было ему хорошо знакомо. Однако, наконец, госпожа Фортуна улыбнулась настойчивому искателю. Он обнаружил незнакомый черный тяжелый камень, напоминавший каменный уголь.
Интерес Аррениуса к камню поначалу был вызван простым любопытством. Естественно, ведь лейтенанту не могло быть известно, что блестящий металл, найденный им для пополнения коллекции, впоследствии сыграет значительную роль в истории неорганической химии. Неизвестный металл был назван иттербитом, и благодаря ему имя ничем неизвестного доселе человека стало прославленным. Так ничем особенно не примечательная поначалу находка впоследствии подарила славу своему первооткрывателю.
Мораль истории такова: очень часто случается, что мы далеко не сразу догадываемся о скрытых в нас способностях. Конечно, то же самое можно сказать и о том, что случайное открытие может остаться незамеченным поначалу, но впоследствии сыграть свою значительную роль, причем не только в судьбе первооткрывателя, но и в судьбах большого количества людей, а также в становлении и развитии прогресса.
Несмотря на то что на тему скрытых способностей сказано и написано уже немало, у руководителя часто возникают трудности с раскрытием этих самых способностей в сотруднике. И действительно, если человек устраивается на определенную должность, то он, разумеется, будет выполнять предписанное. Но причем же тут скрытые способности?
Допустим, с каждым днем работник справляется со своим делом все лучше и лучше, его профессионализм увеличивается, и это неудивительно, ведь приобретаемый опыт обязательно отражается на профессиональных качествах человека. Можно даже предположить, что работник начинает разрабатывать и привносить в рабочий процесс какие-то свои прежние умения, полученные на предыдущих местах работы. Растет качество его труда, все идет хорошо.
Но вот он начинает проявлять интерес к той сфере, к которой его непосредственная работа отношения не имеет, желая освоить новые технологии или программы. И что же? Происходит банальное «битье по рукам». И исходит оно, разумеется, от руководителя, которому вдруг показалось, что стремление работника освоить «новые земли» нелучшим образом скажется на его прежней работе. Сотрудника вызывают на «ковер», где тщательно прорабатывают на предмет соответствия занимаемой должности с последующим предупреждением о том, что незаменимых, увы, не бывает...