36 стратегий для победы в эпоху конкуренции
Шрифт:
Делай так, чтобы от тебя зависели… Зависимостью ты добьешься большего, чем вежливостью. Утоливший жажду отворачивается от колодца, а выжатый апельсин превращается из ценного плода в грязь.
Балтазар Грациан, «Искусство житейской мудрости»
Резюме. Наращивая власть постепенно, мы размываем границу между пассивностью и агрессивностью и тем самым не даем противникам вовремя собрать оборону. Поскольку наши противники думают о сегодняшних битвах, в то время как мы планируем завтрашние, они довольны текущими успехами и потому не готовятся к нашему вторжению. Данная стратагема требует от нас готовности принять
Ибо нельзя верить тому, что видишь в спокойное время, когда граждане нуждаются в государстве: тут каждый спешит с посулами, каждый, благо смерть далеко, изъявляет готовность пожертвовать жизнью за государя, но когда государство в трудное время испытывает нужду в своих гражданах, их объявляется немного… Поэтому мудрому государю надлежит принять меры к тому, чтобы граждане всегда и при любых обстоятельствах имели потребность в государе и в государстве, — только тогда он сможет положиться на их верность.
Николо Макиавелли, «Государь»
Стратагема 24. Потребовать прохода через Гао, чтобы завоевать его
Кто–то слабый зажат между двумя сильными врагами. Противник угрожает подчинить его себе. Я же под предлогом помощи слабому укрепляю свои позиции. Одними разговорами доверия оказавшегося в беде не завоевать. Из «36 стратагем»
Мы склонны рассматривать альянсы как пути надежды, ведущие неизвестно куда. Мы беремся с партнерами за руки и вместе идем по этим путям–дорогам, надеясь, что им не будет конца, но не зная, куда они нас приведут. Мы детальнейшим образом описываем, что будет в случае, если альянс закончится неудачно (так, партнерские соглашения полны пунктов о правах и обязанностях сторон в случае расторжения договора), но редко думаем, что будет в случае успешного окончания альянса. Фактически, мы считаем успешным альянс, который не заканчивается.
Существует другой взгляд на альянс, как на затребование пути к своим целям. В нем предполагается, что у дороги бывает определенный конец. Согласно стратагеме «Потребовать прохода через Гао, чтобы завоевать его», наши настоящие цели лежат за концом этой дороги, а альянс заключается (обеспечивается проход) на время для достижения этих целей. Эту точку зрения поддерживают многие компании, достигающие успеха при помощи альянсов.
Ключевые элементы:
? У вас с другой фирмой есть общая цель или общий враг.
? Вы заключаете альянс для достижения этой цели.
? Затем вы захватываете своего союзника.
В 1984 г., имея $80 ООО, Лю Чуаньчжи создал компанию с пространной миссией: осваивать новые технологии, разрабатываемые Китайской академией наук. В течение следующих нескольких лет эта компания, получившая название Legend, превратилась в ничем не примечательного игрока компьютерного рынка, коих в Китае целый легион. Власти страны не предоставляли компании разрешения на выпуск вычислительной техники собственной марки, поэтому Legend занималась в основном поставками компьютеров и периферийных устройств для работающих в Китае иностранных производителей.
При этом компания обучалась. Она вытягивала из своих партнеров опыт работы и создавала себе преимущества. Она затребовала дорогу, которая приведет ее, компанию со столь неблагоприятным началом, к величайшему успеху.
Legend стала и до сих пор остается крупнейшим дистрибьютором компьютеров «Hewlett—Packard» («НР»)
Благодаря партнерствам с HP и Toshiba у Legend сформировался прочный фундамент из лучших методов менеджмента, знаний о покупателях и дистрибьюторской инфраструктуры. В начале 1990-х гг. это позволило компании одержать ряд решительных побед над конкурентами. Однако в 1992 г., когда Китай снизил ограничения на импорт, ситуация изменились. Зарубежные фирмы ринулись на открывшийся рынок и быстро сократили общую долю местных компьютерных компаний с 70 до 30%.
В этой ситуации Legend, к тому времени наладившая выпуск компьютеров собственной марки и при этом обладавшая значительными распределительными возможностями, процветала. Следуя американской практике, компания решилась на радикальный шаг и распространила свои акции среди работников. Это помогло привлечь лучших специалистов. Свои коммерческие и технологические знания (затребованные из альянсов с HP и другими иностранными фирмами, включая Intel) Legend применила в целях повышения собственной конкурентоспособности как производителя вычислительной техники. Поэтому, в то время как другие китайские компьютерные фирмы меняли сферу деятельности или закрывались, доля Legend росла. К 1995 г. она выросла с нуля до 5%. В 1998 г. Legend занимала уже 14% рынка, а ее бренд стал самым продаваемым в Китае. В настоящее время компании принадлежит около 30% рынка. По объему продаж она намного опережает таких международных лидеров, как IBM, HP и Compaq.
Legend должна быть благодарна своим партнерам за большую часть этого успеха. Лю Чуаньчжи сказал: «Нашим первым и лучшим учителем была Hewlett—Packard».' Такого же мнения придерживаются и в самой HP. Один из директоров HP, Кен Ку, говорит: «Legend росла вместе с нами. Они учились у HP правилам менеджмента каналов поставок. Мы помогли превратить Legend в одну из сильнейших компьютерных компаний Китая».
Универсальная тактика. При упоминании данной тактики некоторые бизнесмены отмахиваются от нее, сомневаясь в ее этичности. И все же многие наиболее конкурентоспособные компании мира добились своих высот именно благодаря таким временным альянсам. Компания DHL, например, для развития своей сети в Китае объединилась в партнерство с со своим китайским «коллегой», Sinotrans. Позже она использовала сформированную таким образом инфраструктуру для прямой конкуренции с бывшим партнером. Американские фирмы с готовностью сотрудничали с Komatsu, японским производителем тяжелой техники, хотя все понимали, что Komatsu стремится накопить ноу–хау, чтобы впоследствии на равных конкурировать со своим главным соперником, Cateipillar.