36 стратегий для победы в эпоху конкуренции

Криппендорф Кайхан

Первый закон: Инь–ян: две противоположности. Западные люди считают, что возможно стремиться к добру и не причинять зла, однако это предположение противоречит даосизму, в котором нет деления на «хорошее» и «плохое» — это просто две стороны одной монеты.

Второй закон: Увэй: путь наименьшего сопротивления. Для западного человека уступить — значит проявить слабость, а преодолеть противника — силу. В даосизме принята противоположная точка зрения: здесь ценится путь наименьшего сопротивления. Это путь часто приводит к совершенно иному ответу на тот же самый вопрос.

Третий

закон: Учан: непрерывное изменение. На Западе принято считать, что настоящее определяется прошлым и что статичные моменты связываются изменениями. Если бы мы считали, что настоящее определяется настоящим и что изменение непрерывно, как это принято в даосизме, мы бы выбирали иные образы действий.

Четвертый закон: Шанбин убин: непрямое действие. Западные люди предпочитают идти на противника в лоб, восточные же выбирают обходные пути. Нам они нередко кажутся непрактичными, обманчивыми, признаками слабости. Принимая допустимость непрямого действия, мы добавляем в свой арсенал новую тактику.

Идентификация паттернов. «36 стратагем» — мощный инструмент воздействия на результат сложной игры под названием «бизнес». Бизнес можно представить в виде «многопользовательской» игры, в которой ваша компания взаимодействует с конкурентами, покупателями, поставщиками, дистрибьюторами, регулирующими органами и многими другими участниками. Ваша цель — проложить в этой системе взаимозависимостей такой путь, который приведет вас к желаемой долгосрочной, стабильной прибыли. В «36 стратагемах» содержится много теорий, меняющих взгляды современных ученых и экономистов на мир. Наш традиционный подход к объяснению природы с помощью математических формул не подходит, он не применим для описания большинства систем. Например, в последнее время многие ученые проявляют живой интерес к так называемой «теории сложности», содержащей простые правила и паттерны для изучения значительной части мироздания.

Мнение о том, что для понимания и воздействия на свои среды нам следует изучать природные модели (как то: рисунки на морских раковинах, характер течения воды, формы деревьев и облаков), было высказано около 2500 лет назад, когда Лао Цзы положил начало даосизму. В 1970-х гг. ученые из многих дисциплин — физики, биологии, химии, математики — начали выявлять модели, паттерны в том, что они классифицировали как «хаос». В результате возникла теория сложности. В ее основе лежит предположение, удивительно сходное с положением Лао Цзы: если идентифицировать паттерны системы, система обретет смысл, если понять эти паттерны, можно воздействовать на систему.

Идентификация моделей стратегического взаимодействия требует поиска паттернов в крупных взаимодействиях, таких как военные сражения, политические игры, конкуренция в бизнесе. Далее, необходимо установить валидность этих паттернов, синтезировать их, проверить валидность результатов синтеза и повторять этот процесс до тех пор, пока мы не получим конечное множество схем, объясняющих каждую совокупность наблюдаемых стратегических взаимодействий. Правда, для выявления достаточно устойчивой группы паттернов стратегического взаимодействия мы должны будем изучить конфликты за многие столетия. Информации, содержащейся в истории бизнес–стратегий, насчитывающей пятьдесят с небольшим лет, для этого определенно мало.

«36 стратагем» — лучшая совокупность паттернов, схем и моделей, о какой только можно мечтать. За ними стоят более тысячи лет информации и опыта. Это больше, чем мы смогли бы накопить сами. Как будет показано далее, задокументированные

в стратагемах паттерны действительно проявляются и на полях сражений, и на политических аренах, и на спортивных площадках, вообще в любой системе, где присутствует борьба за преимущество. Изучая их, мы можем понять сложную, «многопользовательскую» игру, имя которой — бизнес, и научиться лучше воздействовать на нее.

Чтобы доказать актуальность «36 стратагем» в бизнесе, я проверил их на более чем 250 современных кейсах. Перечень этих кейсов с указанием примененных стратагем приведен в приложении В (в данном тексте удалено из–за некачественного сканирования). Для подробного рассмотрения в тексте книги я отобрал из них шестьдесят случаев. При этом я руководствовался следующими критериями:

Известность. Я стремился рассматривать известные случаи, чтобы читатели могли взглянуть на знакомые события по–новому. В этой связи я отобрал наиболее известные, освещенные в прессе и изучаемые в учебных заведениях кейсы. В четырех ведущих бизнес–школах (Вартона, Гарвардского университета, Лондонская и Колумбийская бизнес–школы) стратегию изучают на примерах десяти компаний: Asahi, Coca-Cola, Disney, Intel, Krupp, Sony, Nintendo, Flick Brothers/Feldmbhle Nobel и Wal-Mart.

Интернациональность. Предпочтение отдавалось глобальным компаниям, работающим во многих странах, континентах, культурах и средах.

Интересность. Я выбирал кейсы, посвященные особенно интересным событиям, демонстрирующие исключительные креативность, сложность или результаты.

Иллюстративность. Выбирались кейсы, наиболее четко обособляющие и объясняющие элементы рассматриваемой стратагемы. Стратегии многих современных компаний представляют собой комбинации древних стратагем и тем затрудняют изучение последних. Во избежание этого большинство представленных в книге историй являются «чистыми».

Применение стратагем. Постичь истинный смысл стратагем может быть трудно. Отличия между ними порой обнаруживаются на уровне нюансов. К примеру, там, где западный человек видит одну тактику, восточные люди могут выделить три–четыре разные формы. Познание усложняется еще и тем, что даже знакомые со стратагемами китайцы порой расходятся во взглядах на их «истинный» смысл. Чтобы помочь вам в изучении стратагем, в основной части книги представлены оригинальный текст «36 стратагем» (правда, в измененном порядке), исторические иллюстрации, современные бизнес–кейсы и наглядные схемы каждой стратагемы. Изучать стратагемы можно в предложенном порядке или выбирая их случайным образом. В приложении А приводятся вопросы для проведения мозговых штурмов, стимулирующие творческий процесс. С их помощью вы сможете систематически вырабатывать нетрадиционные решения своих стратегических проблем.

При первом знакомстве со стратагемами у многих возникают вопросы об этичности их применения. Стратагемы агрессивны и во многих случаях предполагают тактику, на первый взгляд выходящую за привычные для нас рамки поведения. Существуют три причины преодолеть такую реакцию.

Во–первых, стратагемы проверены временем; их эффективность доказана на войне, в политике и в бизнесе.

Во–вторых, если предвзято отнестись к стратагеме, можно пропустить приемлемое, выигрышное решение и тем самым лишний раз ограничить свои возможности и ослабить свою позицию.