36 стратегий для победы в эпоху конкуренции
Шрифт:
В-третьих, сегодня этими стратагемами пользуются наиболее сильные компании, причем не исключено, что пользуются против вас. Знание стратагем поможет вам не стать их жертвой. В конце концов, любая стратагема может привести как к этичному, так и к неэтичному образу действий. Отвечать надо за выбираемую стратегию, а не лежащую в ее основе стратагему. В противном случае мы собственноручно и совершенно напрасно ограничиваем себе свободу действий. Эта книга поможет вам выбирать победные альтернативы. Она научит вас искусству завоевания преимущества.
Часть первая. Инь–ян: две противоположности
Небо
Первое предположение, от которого мы попробуем избавиться, заключается в том, что возможно получить добро, не сотворив зла. Это предположение настолько укоренилось в западном мышлении, что мы ошибочно принимаем его за истину, если вообще обращаем на него внимание. Нам трудно представить себе иную точку зрения, поскольку на преследовании добра без худа сосредоточены все наши амбиции.
Наше западное воспитание учит нас стремиться к добру без зла, к здоровью без болезней, к счастью без печали, к силе без слабости. Мы хотим получать прибыль, не неся убытков, хотим расти, не зная спадов, хотим иметь силу, не имея конкурентов. Однако подобное стремление противоречит восточной философии, в частности принципу противоположности. Этот принцип гласит, что хорошее непременно сопровождает плохое (не кара божья, но две стороны одной медали), что за подъемом наступает спад. Компании, принимающие принцип противоположности, видят для себя возможности и ставят цели, недоступные для других организаций. Они сбивают нас с толку своим умением обходить конкурентов, удерживать потребителей, контролировать свою среду. Согласно принципу инь–ян, наша деятельность подчиняется законам природы, связывающим воедино добро и зло для достижения необходимого баланса.
Вместо того чтобы пытаться доминировать путем постоянных побед над конкурентами, мы могли бы стремиться к гармонии с ними. С западной точки зрения это может показаться непрактичным или слабым, но, как показывает практика, не верно ни то, ни другое. Благодаря принципу противоположности китайские императоры сумели пережить самые неспокойные периоды в истории страны: период Весны и Осени (770–476 гг. до н. э.), когда распалась относительно стабильная феодальная система, и период Борющихся царств (475–221 гг. до н. э.), когда 44 феодальных государства воевали друг с другом, захватывая соседние земли, пока в результате не образовалось семь приблизительно равных по силе царств. Для этих периодов были характерны постоянные, текущие раздоры в форме войн и политических игр. Эта среда послужила для философа Лао Цзы (примерно 551–479 гг. до н. э.) толчком к написанию трактата «Дао де Цзин», который, как и «Государь» Николо Макиавелли, был призван показать руководителям государств путь к величию. Лао Цзы писал:
Бытие и небытие порождают друг друга,
Трудное и легкое создают друг друга,
Длинное и короткое взаимно соотносятся,
Высокое и низкое взаимно определяются,
Предыдущее и последующее следуют друг за другом.
Поэтому совершенномудрый [видящий
Совершая дела, предпочитает недеяние;
Осуществляя учение, не прибегает к словам;
Вызывая изменения вещей, [он] не осуществляет их сам;
Создавая, не обладает [тем, что создано];
Приводя в движение, не прилагает к этому усилий;
Успешно завершая [что–либо], не гордится.
Лао Цзы, «Дао де Цзин», стих 2
Принцип противоположности вовсе не предполагает самоуспокоенности и смирения. Напротив, это альтернативный способ реализация своих амбиций. Как пишет Лао Цзы, следуя законам природы, а не борясь с ними — принимая, что все имеет противоположную сторону, — мы можем достичь своих целей быстрее, с меньшими затратами энергии и наши результаты будут более долговечными.
Применительно к бизнесу из принципа противоположности следуют два ключевых вывода:
1. Стремясь к равновесию с конкурентами, вместо того чтобы пытаться их уничтожить, мы, как правило, добиваемся большего.
2. Принимая сложную и взаимозависимую природу ситуации, мы можем лучше контролировать нашу среду (т. е. наших конкурентов, потребителей, рынки).
Мы не должны стремиться к элиминации соперников как к единственному выходу. Зачастую конкуренты бывают нужны нам, чтобы протолкнуть идеи, взбодрить работников, защитить себя от других конкурентов. Мы видим, что быстрые, агрессивные компании наподобие Microsoft, Virgin и Coca-Cola извлекают из своих конкурентов определенные выгоды.
Когда Кадзуо Хираи, президента и операционного директора Sony Computer Entertainment America, спросили, беспокоится ли он по поводу выхода Microsoft на рынок игровых приставок, он ответил: «Обеспокоен ли я? Тот же вопрос мне задали шесть лет назад, когда на рынок вышли Nintendo и Sega. Думаю, они внесли большой вклад в развитие сектора интерактивных развлечений. А раз они привносят здоровую дозу конкуренции, значит, это хорошо для отрасли». Это установка компании, принимающей принцип противоположности.
Правильное отношение к сложностям в бизнес–среде открывает новые стратегические возможности. Мы склонны разбивать проблемы на отдельные фрагменты, к которым мы применяем логику и находим решения. Но тем самым мы не даем себе увидеть интересные взаимоотношения между игроками. Креативные и конкурентные компании постоянно играют на этих отношениях, извлекая из них преимущество и прибыль.
Стратагемы, рассмотренные в этой части книги, помогут применить принцип противоположности к нашим практическим ситуациям. Мы увидим, что этот принцип хотя и основан на философии, в корне отличной от философии Запада, но регулярно проявляет себя в действии, помогая лучшим западным компаниям обрести преимущество над своими конкурентами, завоевать потребителей и союзников.