Абсолютное оружие. Как убить конкуренцию: захват и удержание рынка
Шрифт:
Конечный результат: производитель Fixitol продает меньше препарата по значительно более высокой цене, а производители дженери-ков – больше препарата по чуть более высоким ценам, чем если бы цена на оригинальный препарат не возросла. В выигрыше оказываются все – за исключением, естественно, потребителей препарата и страховых компаний, помогающих оплачивать его покупку.
Создание «загородного клуба для избранных» – один из способов максимизации стоимости монополии, дни которой сочтены. Конечно, создавая новый «клуб», следует действовать очень осторожно. Федеральные власти с подозрением относятся к явным попыткам ограничить конкуренцию, установить твердые цены или какие-то другие
Другую линию поведения можно назвать «тактикой выжженной земли». Если конец монополии близок, вы можете начать активно снижать затраты и цены. Ваша цель – изгнать конкурентов из бизнеса и сохранить львиную долю рынка. Вы можете двигаться к цели любой ценой, даже если для этого приходится действовать так же, как строителям Римской империи (которые, как писал Тацит, «все превращали в пустыню и называли это миром»). По существу, вы коммодитизируете собственный продукт, не дожидаясь, пока кто-нибудь другой сделает это за вас.
Принцип, лежащий в основе «тактики выжженной земли», можно выразить следующим образом: «Если кто-то собирается продавать эту штуку по ценам Wal-Mart, мы вполне можем сделать это сами».
Именно так компания Becton, Dickinson and Company (BD) вновь захватила рынок одноразовых шприцев. Она впервые выбросила на рынок одноразовые шприцы в начале 1970-х годов. Вскоре то же самое сделали и конкуренты, а потом у BD закончилась патентная монополия. Компания перешла в наступление: построив крупные заводы и снизив затраты, в течение десяти лет она вновь стала ведущим игроком на рынке. Второй по величине игрок, японский новичок компания Terumo, заметно отставал.
Сейчас почти такую же стратегию реализует Dell. Компания смотрит на разные сегменты электронной индустрии и спрашивает себя: «Как выйти на этот рынок и стать лидером за счет снижения затрат и роста объема продаж?» Такая стратегия принесла успех в сегментах настольных компьютеров, лэптопов, дешевых серверов и сетевого оборудования. Сегодня Dell пытается использовать эту схему для производства принтеров, одновременно осаждая комфортную дуополию – «загородный клуб для избранных», созданный Epson и Hewlett-Packard.
Оба этих подхода («загородный клуб для избранных» и «тактика выжженной земли») вполне совместимы. Можно начать с создания «клуба», а затем выжить всех неугодных. Единственная опасность в том, что если вы привыкнете к приятной жизни в «загородном клубе для избранных», то у вас может не хватить воли, чтобы выбросить оттуда «бродяг» и начать активно снижать затраты и цены для возвращения лидирующих позиций на рынке.
Положение Хитрого Койота
Что бы вы ни делали, нельзя допустить, чтобы ваша исчезающая монополия поставила вас в положение Хитрого Койота [27] .
Вы знаете, как это бывает: Хитрый Койот, как обычно, гонится по горам за Дорожным Бегуном. Пыль стоит столбом! Внезапно Дорожный Бегун резко поворачивает, закладывая крутой вираж, а Койот не может остановиться и грохается в пропасть. На мгновение он чудом зависает в воздухе, а его ноги яростно колотят по пустоте. Он смотрит вниз, понимает, в какое положение попал, издает слабый вопль отчаяния и камнем падает на дно ущелья с высоты нескольких тысяч футов.
27
Хитрый
В 1985 году компания General Motors попала в самое настоящее положение Хитрого Койота. Компания, которая некогда была ведущим автопроизводителем, с конца 1960-х годов находилась в состоянии свободного падения с точки зрения качества и надежности продукта, но при этом напрочь отрицала существование каких-либо серьезных проблем. С наступлением второго нефтяного кризиса и приходом японских компаний в сегмент крупногабаритных автомобилей доля GM на рынке всего за два года уменьшилась на целых десять пунктов – до 1 млн автомобилей. Представьте себе выражение лица исполнительного директора компании, Роджера Смита, когда он вдруг понял, что вместе со своей компанией висит над пропастью – причем уже более пятнадцати лет!
История бизнеса свидетельствует, что все монополии, подобно империям, рано или поздно исчезают. Их гибель – неизбежный этап эволюции бизнеса. Наверное, было бы несправедливо винить в крахе монополий менеджеров. Вместе с тем они действительно виноваты в том, что иногда не способны понять: их монополия умирает и необходимо приспосабливаться к новым условиям конкуренции.
Эпилог. МОНОПОЛИИ ЗАВТРАШНЕГО ДНЯ
В заключение я хотел бы еще раз поговорить о новой конкуренции и том, как она в корне меняет природу монопольной власти.
Как было показано выше, переход к новой конкуренции влечет за собой ряд серьезных взаимосвязанных изменений. Каждое из них по отдельности и все вместе они резко меняют ситуацию в бизнесе.
Во-первых, меняются потребители. На Западе они стареют, а на Востоке молодеют (Ричи и Фонзи – уже не подростки из Милуоки, а старички из Лос-Анджелеса [28] ). Они становятся более информированными и требовательными. Происходит фрагментация потребительского сообщества. Люди сегодня гораздо меньше привержены брендам и компаниям, чем их родители и бабушки с дедушками. Короче говоря, с единым однородным рынком товаров массового потребления происходит то же, что и с порцией газировки стоимостью 5 центов. Происходит сегментация рынка, причем потребители в каждом сегменте имеют разные потребности, по-разному совершают покупки, у них разные идеалы, образцы для подражания и вкусы.
28
Ричи – «бедный богатый мальчик», персонаж комиксов Уоррена Кремера, популярных в США в 1960-е и 1970-е годы. Фонзи – персонаж телепостановок в Милуоки (штат Висконсин), позднее один из героев комедии «Счастливые дни» (прим. ред.).
Во-вторых, во всем мире растет количество людей, разбирающихся в технологии, причем знают они больше, чем когда-либо ранее. Благодаря Интернету и другим глобальным СМИ множество людей почти одновременно узнают о новых продуктах и услугах. Это означает, что потребители из Пекина и Бангалора готовы купить эти продукты и услуги одновременно с жителями Торонто и Токио. И, в отличие от своих родителей, они не согласны на вчерашнюю версию продукта – им нужна новейшая и лучшая, причем немедленно.