Airbnb. Как три простых парня создали новую модель бизнеса
Шрифт:
Платформа Airbnb обслуживает две стороны рынка – путешественников и потенциальных путешественников и тех, кто хочет сдать в аренду свое жилище. При этом существует определенный рыночный перекос: спрос (то есть путешествющих), естественно, значительно больше предложения (арендодателей), и наращивать его, заинтересовывая недорогими и интересными местами для ночлега, значительно проще, чем находить людей, готовых создавать себе дополнительные проблемы с гостями в доме. «Это самая сложная из всех историй обеспечения соответствия предложения спросу, которые я знаю», – говорит автор книги «Экономика взаимности» Арун Сундарараджан. На момент написания этих строк у компании, успешно разместившей более ста миллионов гостей, в наличии всего три миллиона предложений, при этом далеко не каждое из них может быть доступно в любой момент времени. При выходе на новый рынок Airbnb приходится растить обе его стороны, и с ростом предложения (хозяевами) всегда дела обстоят неизбежно хуже. Вот почему
Бизнес Airbnb во многом основан на использовании сетевого эффекта: чем больше предложений появляется на сайте, тем привлекательнее он становится для любого путешественника, ведь у него появляется больший выбор. А чем больше люди путешествуют, тем больше становится интерес к размещению предложений на Airbnb, поскольку растет потребление. В случае Airbnb имеет место глобальный сетевой эффект. Поскольку ее продукт прямо подразумевает перемещение из пункта А в пункт Б, он влечет за собой быстрое и недорогое перекрестное опыление: вполне вероятно, что турист из Франции, использовавший Airbnb в Нью-Йорке, захочет стать хозяином у себя дома или похвалит компанию своим друзьям, добавив ей узнаваемости и в конечном итоге способствуя росту предложений в регионе. Пункты А и Б могут находиться на противоположных концах земного шара, так что опыление новых рынков происходит быстро, дешево и органично, без необходимости выезда сотрудников или создания местных команд. В этом состоит огромное отличие Airbnb от, например, Uber, продукт которой требует физического участия представителей компании в запуске на каждом новом рынке и немалых вложений в новый маркетинг, сотрудников и прочих ресурсов. Подавляющая часть прироста клиентской базы Airbnb – и по части гостей, и по части хозяев – происходит естественным образом благодаря глобальному сетевому эффекту путешествий.
Размеры и масштаб операций Airbnb можно оценить с разных сторон. Самое простое – обратить внимание на 140 миллионов размещений с момента создания сервиса. 3 миллиона активных предложений (80 процентов которых находятся за пределами Северной Америки) делают Airbnb обладательницей крупнейшего «номерного фонда» в мире, намного большего, чем у любой из гостиничных сетей. (Самый большой номерной фонд имеет Marriott Internаtional. После поглощения Starwood он составляет 1,1 миллиона номеров.) Но Airbnb – не гостиничная сеть. Количество предложений изменяется ежедневно: оно возрастает в связи с какими-то крупными мероприятиями, кроме того, большое количество предложений периодически становится недоступным в связи с планами хозяев. Таким образом, само по себе количество предложений не коррелирует напрямую с заполняемостью или объемом операций в денежном выражении, хотя и указывает на масштаб деятельности. Компания работает в 191 стране (как любят подчеркивать ее представители, везде, кроме Ирана, Сирии и Северной Кореи) мира и охватывает 34 000 городов. Инвесторам Airbnb нравятся прежде всего ее эффективность и темпы ее роста. Поскольку экспансия обходится дешево, общая сумма расходов за восемь лет составила, оценочно, менее 300 миллионов долларов. Для сравнения, затраты коллег по экономике совместного потребления из Uber составили 1,2 миллиарда долларов только за первую половину 2016 года. На протяжении восьми лет подряд Airbnb растет как на дрожжах. На момент написания этих строк компания сообщала о том, что количество пользователей еженедельно увеличивается на 1,4 миллиона человек, а количество размещенных гостей к началу 2017 года достигнет 160 миллионов. По прогнозам инвесторов, в 2016-м выручка компании должна составить 1,6 миллиарда долларов при положительном денежном потоке.
Вопрос, который чаще всего задают по поводу Airbnb, звучит примерно так: почему получилось именно у них, хотя похожие сайты (Couchsurfing.com, HomeAway.com, VRBO.com, да и тот же Craigslist) уже существовали? Как Airbnb, в отличие от всех остальных, удалось сделать краткосрочную аренду популярной?
Во многом это объясняется самим продуктом. «Продукт» – неопределенный и всеохватный термин, под которым в мире технологий подразумевается все, вытекающее из идеи. Это, собственно, сам интернет-сайт или приложение, то, как они смотрятся, какие технические решения в них применены, как ими пользуются, как устроено взаимодействие с потребителем («опыт пользователя»). Самый первый продукт Airbnb представлял собой эксцентричную идею в форме сайта на WordPress, но уже к третьему перезапуску на съезде демократов в Денвере создатели компании расширили горизонт своего видения. Простая платформа поиска жилья на время конференций превратилась в интернет-сайт, на котором
Чески и Геббиа были дизайнерами, выпускниками Школы дизайна, и технического образования не имели. На ранних этапах это отпугивало многих инвесторов, но в итоге оказалось одним из важнейших преимуществ. Для Чески и Геббиа дизайн не сводился только к внешнему виду объекта. Он включал в себя изделие, процесс взаимодействия с ним и клиентский опыт. Позднее этот подход будет проявляться во всех аспектах их бизнеса – в развитии культуры, планировке офисов, структуре компании и ведении заседаний совета директоров. Но на ранних этапах речь шла в основном о том, как выглядит сайт и насколько просто и удобно им пользоваться. Выражаясь техническим языком, они «оптимизировались» под эти цели.
Фокус на дизайне, а также то, что компания занимается недвижимостью и путешествиями, могут способствовать представлению о том, что Airbnb не является компанией высоких технологий. Тем не менее создание платформы с самого начала требовало решения технических задач высокого уровня. Создание и совершенствование каждого из значительного числа функциональных элементов сайта, в том числе системы расчетов, клиентского сервиса и отзывов, являлось сложной технической проблемой, на решение которой требовалось время, а занимался всем этим один Блечарзик.
Самой трудной частью стали расчеты. Чтобы забронировать комнату на сайте было столь же легко, как в отеле, требовалась безупречно функциональная современная система онлайн-платежей. Кроме того, система должна была обеспечивать перевод 97 процентов суммы оплаты на личный счет хозяина. В преддверии запуска на съезде демократов Блечарзик обратился к опыту Amazon. Их новая платежная система, основанная на облачных технологиях, позволила бы Airbnb получать деньги от одного человека и переводить их другому, не становясь при этом банком. В то время такая система была абсолютной новинкой, и детальное представление о ней в мире разработчиков отсутствовало, так что Блечарзику потребовался месяц на то, чтобы привести ее в рабочее состояние и показать Чески и Геббиа.
Но Чески и Геббиа оказались не в восторге от увиденного. Они сочли интерфейс ужасным, чересчур перегруженным и содержащим слишком много напоминаний об Amazon. Они забраковали это решение и решили попробовать стать посредниками – получать деньги на свой банковский счет, а затем переводить их клиентам. С таким вариантом тоже были связаны определенные сложности: в случае каких-нибудь мошеннических схем или спорных ситуаций не по вине Airbnb ответственность по немедленному возврату денег плательщику все равно возлагалась на компанию. По этой причине и от данной схемы пришлось отказаться, однако сооснователи решили продолжать поиски именно в этом направлении: для клиентов такой вариант был самым простым. К началу съезда Блечарзик внедрил решение на основе PayPal, но в конечном итоге он создал комплексную систему расчетов, учитывающую особенности стран присутствия и валютного регулирования, которая позволяет ежедневно осуществлять несколько сотен тысяч переводов на личные счета. Система расчетов Airbnb постоянно совершенствуется, и хотя клиенты компании вряд ли обращают внимание на ее техническую изощренность, ее по достоинству ценят в среде специалистов.
С учетом того, что компания направляет незнакомых людей на ночлег в частные жилища, было критически важно создать надежную систему клиентского сервиса. Сегодня это подразделение (которое теперь называется «Служба впечатлений клиентов») – самое многочисленное в компании, но большую часть 2009 года все входящие звонки принимал на свой мобильный Геббиа. А в списке задач Блечарзика числилось создание адекватной постоянно действующей платформы клиентского сервиса, которая могла бы стать «службой одного окна» для сотен тысяч людей, ежедневно пользующихся услугами Airbnb.
Другая задача заключалась в определении или создании алгоритма, позволяющего связать конкретные запросы гостей с подходящими предложениями. Может показаться, что это достаточно просто – нужно только сопоставить даты запроса и наличие предложений в соответствующей местности. Однако подбор предложений, которые могут заинтересовать данного конкретного человека, был и остается сложным процессом. Каждое предложение уникально не только по своему составу, месторасположению и стоимости, но и датам наличия, хозяевам и правилам пребывания, а также пожеланиям относительно гостей, которые определяют хозяева. Основатели понимали, что для успеха предприятия этот двусторонний и в высшей степени персонализированный процесс должен давать результат, который не просто удовлетворит и гостя, и хозяина, но понравится им так сильно, что они продолжат пользоваться платформой и расскажут о ней своим друзьям.