Шрифт:
Елена Муравьева
Диана Щербанская
АКАДЕМИЯ для ШЕФА
Управление продажами и не только…
Часть первая. Анатомия успешных продаж
Сегодня управление сбытом превратилось в единственный способ выживания и становления бизнеса. Что будет завтра сказать сложно. Скорее всего, развиваться за счет растущих рынков, без должной организации бизнес–процесса, как это было до кризиса, уже не удастся. Не стоит надеяться и на скорую реанимацию потребительского
тому, кому нужно;
то, что нужно;
так, как нужно.
Управление подразумевает достижение намеченных целей и четкое понимание того, как это делается
Лирическое отступление
Отдел продаж (ОП) — сердце компании, которое должно быть здоровым по определению. Однако чаще всего «болеет» в компании именно сбыт. «Слабое здоровье» определяется многими факторами. Главный — отстраненность лидера от практической работы подразделения и перекладывание ответственности на линейного руководителя или даже рядовых исполнителей
Глава 1. Продавать тому, кому нужно
Продавать тому, кому нужно — это значит, осознанно выбирать каналы сбыта и работать по систематизированным клиентским базам.
Когда каналы сбыта в компании выбирает специалист с учетом потребностей целевой аудитории, а базы сегментированы по важным для бизнеса критериям, отдел продаж ведет прицельный огонь. Если же сложное управленческое решение о каналах сбыта, от которого зависят расходы и прибыли компании, принимает исполнитель–продавец, а базы представляют хаотические массивы информации, пора внедрять CRM (Customer Relations Management).
CRM (вопреки расхожему мнению) — не столько программный продукт, сколько метод управления отношений с клиентами, который позволяет выявлять из общего числа потребителей, тех, кто приносит компании максимальную прибыль и на них фокусировать внимание и усилия отдела продаж.
Основывается метод CRM на принципе Парето (более известен, как правило: «20 на 80») и применительно к продажам выглядит следующим образом: «80 % клиентов приносят компании 20 % прибыли; соответственно 20 %, являясь VIPами, обеспечивают 80 % дохода».
Управление каналами сбыта таит в себе большие резервы для увеличения объема продаж. Поэтому оценивая имеющиеся каналы, следует задуматься:
управляет ли компания каналом или он работает стихийно?
имеет ли компания информацию о движении товара внутри товаропроводящей сети?
можно ли расширить канал?
Что касается, структурирования клиентской базы по принципу CRM, то внедрение этого метода позволяет увеличить продажи на 50–100 %
Лирическое отступление
Определять степень привлекательности клиентов можно по любому критерию, оценивая, таким образом, эффективность конкретной составляющей стратегии развития
К примеру, анализ клиентской базы, выполненный по географическому признаку, показал: основная часть клиентов — это местные фирмы. Следствием чего, могло стать решение о сокращении отдела логистики в связи с кризисом. Но, оценка той же базы показала, что регионалы приносят компании 80 % дохода, следовательно, такое решение было бы ошибкой.
Чтобы категоризировать клиентскую базу ее для начала надо иметь. Причем в собственности компании, а не блокнотах менеджеров. Это, конечно, вопрос управления, но мало ли какие у сейлов (менеджеров по продажам) возникают настроения или планы в жизни. Поэтому на всех клиентов хоть однажды, купивших услуги/товары компании, или заинтересовавшихся ими, в компании должны создаваться и храниться подробнейшие досье.
На самом деле такие досье на реальных контрагентов уже ведут все департаменты. Отдел маркетинга собирает данные внешнего мониторинга. Менеджеры по продажам знают покупательский потенциал. Юрист и служба безопасности ориентируется в благонадежности клиентов. У бухгалтерии, склада, службы доставки имеется свой черный и белый список клиентов.
Чем больше информации об отношениях с каждым из контрагентов будет заложено в базовую матрицу, тем полнее и отчетливее получится представление о цене и эффективности отношений. И тем вернее станет управленческое решение о перспективах сотрудничества.
К примеру, компания Б. делает систематические большие покупки, но рассчитывается за них с опозданием или после изрядных скандалов, или забирает заказ по частям, или логистика на обслуживание заказа обходится очень дорого. Чтобы понять, как оптимизировать отношения с этим клиентом следует провести аудит маркетинга. То есть, выявить и зафиксировать все ресурсы, задействованные в процессе общения с компанией Б., а затем на основании собранной информации разработать компенсаторные мероприятия. Может быть, потребовать доплату за использование склада или учесть стоимость доставки в цене, или передать строптивого клиента особо терпеливому и настойчивому менеджеру.
Итак, первое требование к процедуре сбора информации: максимальная полнота. Второе: объективность. Почему менеджер Коля Васин регулярно предлагает услуги компании В. и редко звонит в компанию Г.? Потому, что компания В. делает заказы чаще и в большем размере, чем копания Г. или потому что контактное лицо в компании В. приятнее в общении, чем его коллега из Г.7?
Как только менеджер по продажам начинает понимать, что милые беседы с приятным, но не выгодным клиентом, — это потеря денег, наступает прозрение. За которым обычно следует повышение эффективности труда
Третий фактор — техническая сторона процедуры: сбор, регистрация и хранение информации. Компьютер, безусловно, лучшее решение, но обычная бумажная картотека, в которой в ручном режиме, фиксируется рабочая информация о коммуниказии с клиентом, тоже хороший инструмент. Есть, правда, одно «но». К программе руководитель компании имеет доступ, а вот к персональным записям сейлов нет. Поэтому в самом простом случае должна существовать сводная матрица с максимально полными данными о каждом клиенте и «репортаж» об отношениях с ними.