Академия для шефа
Шрифт:
Имея в базе данных две полярные группы клиентов VIP и С и, адресуя товар или услугу, сразу двум целевым аудиториям, компании часто сталкиваются с тем, что довольно сложно совместить в одном месте индивидуальное обслуживание крутых VIPов и непрестанный поток простых С. В таком случае, единсвенным решением становится — развести потоки по разным местам продаж
Если VIP-клиентов у компании достаточно, однако в структуре продаж доминирует категория С, то чтобы ее сократить можно часть С отдать VIPам
Для клиентов класса В, чужие полученные в подарок С, вообще представляют царский подарок, тот самый желанный ресурс, которого так не хватает растущим бизнесам.
«Отдать» и «подарок» — это фигура речи. О благотворительности речь не идет. Увеличивать доходы VIP-клиентам и группе А и В надо при условии, что «отовариваться» те будут исключительно в нашей компании. По принципу: «Вы у нас больше покупаете, а мы за это вам помогаем. Раньше вы брали 1000 тонн товара, возьмете 1500 — получите пару клиентов».
Действуя подобным образом, можно
высвободить ресурс для поиска и развития клиентов класса В и перевод их в А; а также поиск и развитие клиентов класса А и перевод их в VIPы;
«подсадить на крючок» своих VIPов и клиентов классов А и В.
Следующее достоинство клиентов класса С состоит в том, что они являются индикатором развития рынка. Если внимательно отслеживать предпочтения клиентов класса С, можно понять, что завтра будут покупать. Ведь именно мелкие компании дабы удержаться на плаву вынуждены вплотную работать с клиентом, поэтому из первых рук знают о реальных потребностях покупателей.
Кто–то возразит, лучше всех знают рынок VIPы. У них маркетологи, исследования. Совершенно верно. Но, отстроив стратегию, VIPы идут выбранным курс до упора, не замечая, что рынок уходит из–под ног. В то время мелкие операторы вынуждены отслеживать каждую новую тенденцию и первыми отражают в своей работе любые изменения в потребительских предпочтениях.
Чем больше структура, тем медленней она развивается; тем дольше принимает решение, тем активнее отвергает изменения и тем сильнее старается сохранить саму себя в не прикосновенности.
Чем структура меньше, тем динамичнее она меняется и быстрее растет
Применяя школьную терминологию, клиентов класса В можно назвать хорошистами или крепкими троечниками. При должном старании их всегда можно подтянуть на более сильные позиции, то есть перевести в более выгодную категорию.
Ключевое слово перевести означает, что компания может не ждать, пока клиенты класса В вырастут сами, а способствовать их росту, в рамках, конечно, собственных интересов.
Группа В — сильные, динамичные, растущие клиенты. Они — потенциал компании. Даже если сейчас В покупают не много и не часто, но в их действиях просматривается четкая позитивная тенденция и перспектива — они заслуживают пристального
Клиенты класса А — это источник стабильного дохода компании. Однако именно они, любимые и желанные, позволяют понять, что на лаврах почивать рано, что есть недостатки и, стало быть, имеется резерв для развития. Это очень важный момент. Клиенты класса А дают обратную связь по ситуации, которая однозначно оценивается как позитивная, потому подвержена недостаточному контролю.
Кто такие клиенты класса А? Это компании, покупающие много и часто, но не всегда. Время от времени клиенты А «изменяют» компании с конкурентами. Чтобы избежать этого или уменьшить количество «измен», нужно проанализировать деятельность конкурентов и выяснить через клиентов класса А, в чем конкуренты сильнее, почему их предложение лучше и т. д. По результатам опроса можно понять, где у компании не хватило ресурса и что следует добавить к уже имеющимся.
Проведенный собственными силами анализ предложений, которые делают конкуренты рынку, обычно грешит необъективностью. Изначальный, не всегда осознанный мотив: то ли пренебрежение — «да они никогда ничего хорошего не смогут сделать»; то ли восхищение — «у них всегда все здорово» извращает оценку. Кроме того, довольно трудно, разбираясь в работе конкурентов, без посторонней помощи, отследить и оценить успешность проводимых начинаний.
Выявлять сильные стороны конкурентов можно прямыми вопросами или при помощи анкет, адресованных клиентам класса А.
Что вам особенно важно для оформления заказа?
Что еще, кроме непосредственно товара, требуется для заключения сделки?
Отвечая на эти, казалось бы, общие вопросы, клиент четко указывает на ключевые позиции сделки: возможности ассортимента, сервис, необходимость в эксклюзивных поставках.
Выявив перечень дополнительных потребностей, сравнив их с теми, что есть в портфеле компании, можно понять из–за чего клиенты уходят к конкурентам и есть ли на рынке дефицит. Далее, если это входит в планы компании, можно создать стационарное предложение по дефицитной позиции, и тем самым выиграть рынок.
Что касается политики, то с клиентами группы A надо вести себя, как с VIPами. А в трудные времена даже без «как».
Как общаться с VIP-клиентами понятно без лишних разговоров. Их надо холить, лелеять, любить, дружить, обслуживать по первому разряду и помнить: «элита» предпочитает хороший сервис, не очень восприимчива к ценовым колебаниям. Ориентируясь на удержание VIPов (для многих компаний эта стратегия еще долго будет единственной возможностью выжить), компании следует развивать программы лояльности и прописывать отношения, выстраивая матрицу: количество, частоту, продолжительность контактов и т. д. Регулярность коммуникаций придает отношениям стабильный характер и способствует созданию лидирующего положения в отношениях компания–клиент.