Аналитический Конструктор. Методы решения конфликтных ситуаций в общественно-политической сфере. 2-издание
Шрифт:
И это далеко не полный перечень.
Подводя итог рассмотрению возможных сценариев, отметим еще несколько моментов.
1. Приведенные сценарии всего лишь позволяют задать конечные точки, формализовать результаты стратегии «нашего» субъекта, но не описывают всего возможного спектра. Добавим, что при изменении ситуации могут легко меняться и сами сценарии. Начали конфликт с сохранения статус-кво, а закончили полной победой.
2. Сценарные задачи и линии стратегии не являются жестко привязанными друг к друг другу. Как мы уже говорили, вся логика нашего анализа сводится к возможности компоновать и перекомпоновывать не только факторы, кластеры и связи между ними, но и различные элементы сценариев.
3. Помимо выделенных нами целей, участники проблемной ситуации могут иметь и другие. Так, например, конфликт может стать своеобразным предметом торга с внешними кластерами для карьерного роста. И в этом случае
3). Детализация сценария (время, интенсивность)
Любой сценарий содержит в себе ряд аспектов, которые задают еще одну группу требований. Поскольку сценарий предполагает развитие событий, какой-либо ситуации, то подразумевается введение временных параметров (развитие идет во времени) и интенсивности воздействия.
Время (сроки реализации сценария)
В данном случае мы должны иметь хотя бы приблизительные временные рамки и контрольные точки [18] реализации наших сценариев. При высокой скорости развития конфликта отработка сценарных задач может (а в ряде случаев – должна) укладываться в день-два. Если ситуация носит затяжной характер, то и период реализации может быть существенно дольше. Но в любом случае мы должны задавать для себя временные ориентиры. Это же касается и достижения контрольных точек, под которыми в нашем случае понимается решение (стадии решения) сценарных задач.
18
Контрольные точки – это значимые моменты проекта, связанные, как правило, с достижением промежуточных результатов проекта. При достижении контрольных точек обычно производится сравнение плановых и фактических показателей на момент достижения контрольной точки. Ист.: http://forpm.ru/контрольные-точки-проекта/.
Интенсивность
Как только что было отмечено, каждый конфликт обладает разной скоростью своего протекания. Это касается и интенсивности реализации сценариев. Каждая из рассмотренных нами вариаций предполагает различную интенсивность (см. схемы 10–12) своего воплощения. Так, например, сохранение статус-кво обладает средней скоростью, поскольку в большей степени ориентировано на мягкое воздействие.
С другой стороны, полная победа должна быть более интенсивна и раскрываться по нарастающей, постоянно усиливая воздействие на необходимые кластеры и факторы. Относительно частичной победы можно сказать, что стартовать она может очень ярко и насыщенно, а затем идти по убывающей. Это зависит от того, как будет выстраиваться переговорный процес и в какие моменты потребуется усиливать воздействие на кластеры для достижения нужных целей.
Теперь попробуем упаковать все приведенные соображения относительно сценариев в компактную форму. Воспользуемся нашим примером (см. таблицу 7).
Таблица 7. Ориентировочная форма представления сценариев
* Временные интервалы выбраны произвольно.
Необходимо отметить, что в реальной практике сценарий должен быть максимально конкретен. Это означает, что вместо внешних факторов и кластеров в таблице должны появиться реальные люди и организации.
ЭЛЕМЕНТЫ КОНСТРУКТОРА к разделу 2.
Подведем итоги раздела 2.
1). Ответ на вопрос «ЧТО БУДЕТ?» подразумевает построение двух типов сценариев:
– трендовый (что будет, если ничего не делать?);
– обратный (что должно быть и как к этому прийти?).
2). Трендовый сценарий предполагает ответы на следующие вопросы:
– Будут ли оппоненты продолжать свою активность?
– Какие кластеры они смогут/будут задействовать?
– Могут
– Не будет ли хуже, если мы начнем встречные действия?
При этом ответы опираются на когнитивную карту ситуации, полученную в разделе 1.
3). При разработке сценария, основанного на обратном прогнозировании, исходим из трех основных вариантов:
– сохранение статус-кво;
– полная победа;
– частичная победа.
4). В итоговую форму анализа ситуации мы заносим:
– трендовый сценарий;
– основной (требуемый) обратный сценарий.
5). В обратном сценарии прорабатываем сценарные задачи и линии их реализации. При этом учитываем временные рамки и необходимую интенсивность воздействия.
6). Форма представления данных – таблица и схема реализации обратного сценария.
Таблица 8. Форма представления сценариев
7). Схематичное изображение обоих типов сценариев (трендового и обратного).
Раздел 3. Что делать?
Методы и технологии
Результат:
Технология воздействия на ситуацию, которую (которые) должен реализовать «наш» субъект управления для достижения необходимых результатов – состояния модели.
Метод:
Диверсионный анализ [19]
Ду Му: «Если я хочу получить преимущество, я должен в первую очередь учитывать не то, что я намерен сделать со своей стороны, а то, что может предпринять противник с целью помешать моим действиям… То же самое можете сделать и вы, создав группу менеджеров, которые будут играть роль своеобразной теневой команды – следить за действиями конкурентов, проникать в их стратегию и тактику. Эта команда должна собирать всю возможную информацию о конкуренте и знать, как он будет реагировать в той или иной ситуации. Если действовать эффективно, вы получите все данные, чтобы «проиграть» желательные стратегические сценарии» [20] .
19
При использовании подходов диверсионного анализа мы опирались на следующие работы: Злотин Б. Л., Зусман А. В. Решение исследовательских задач. Кишинев: МНТЦ «Прогресс, Картя Молдовеняскэ», 1991. – 204 с. [Эл. документ]222.html. Проверено 5.12.2018., Злотин Б. Л., Зусман А. В. Методика прогнозирования чрезвычайных ситуаций, вредных и нежелательных явлений. – Кишинев: МНТЦ «Прогресс», 1991. [Эл. документ]Проверено 5.12.2018.
20
Макнилли М. Сунь-Цзы и искусство бизнеса. Шесть стратегических принципов менеджмента. М.: Олимп-бизнес, 2003. – С. 124–125 (Ссылка по Стратегический анализ политики: Теоретические основания и методы: Учеб. пособие для студентов вузов/Э. Н. Ожиганов. – М.: Аспект Пресс, 2006. – С. 59).
К сожалению, в наших реалиях собрать группу менеджеров, сотрудников, которые могли бы стать такой теневой командой, весьма проблематично [21] . Тем не менее при возникновении конфликтной ситуации возможность прокачать разные варианты сценариев зачастую становится жизненно необходимой. Одним из решений этой проблемы может стать применение метода диверсионного анализа.
Диверсионный анализ, метод прогнозирования возможных нежелательных явлений, а также выявления причин уже случившихся нежелательных явлений, был разработан Б. Л. Злотиным в конце 70-х годов прошлого века. В США и Западной Европе метод известен под маркой Anticipatory Failure Determination (AFD) и успешно используется как для выявления причин брака, так и для прогнозирования возможных нежелательных последствий тех или иных изменений. В отличие от ряда других методов, применяемых для разработки стратегии, диверсионный анализ исследует только слабые стороны объекта, а также позволяет спрогнозировать появление этих слабых сторон.
21
Причины все те же – отсутствие компетентных специалистов, времени и т. п. Добавим сюда еще один немаловажный момент – стиль управления у многих руководителей либо не предполагает подобных обсуждений, либо не рассматривается ими как полезный.