Английский язык. Практический курс для решения бизнес-задач
Шрифт:
Provides potential……. to a wide variety of markets.
Makes a significant contribution to the benefits of the products as…….. by the customer.
A CC should be difficult for……… to imitate.
Building a Core Competence
A Core Competence is built through a process of continuous improvement and……… It should constitute the…….. for corporate strategy. At this level, the goal is to build………. in the design and development of a particular class of product functionality.
Once top management with the help of SBUs managers have………. an all-embracing Core Competence, it must ask businesses to find the projects and the people that are closely connected with it. Corporate auditors should……. an audit of the location, number and quality of the people related to the CC. CC carriers should be brought together frequently to…… ideas.
Source: www.valuebasedmanagement.com
Terms:
adapt, identified, focus, share, competitors, enhancement, corporate strategy, world leadership, primacy, perform, access, competence building, core, skills, portfolio, core competence, consolidate, business units, add value, perceived, lower cost, corporation
Exercise 4. Make 2 sentences with each term.
core – non-core:
– competence,
– assets,
– activities,
– business.
Exercise 5. Describe the core competence of your company.
Exercise 6. Translate into English.
Что
Вопрос о месте управленческих моделей в организации процесса стратегического планирования и их полезности в обеспечении эффективного функционирования компании до сих пор не закрыт. Причем споры о целесообразности использования любых таких моделей неизменно скатываются в одну и ту же плоскость. Широкая часть делового сообщества считает их неотъемлемой частью управления своим бизнесом. Другая, не менее многочисленная, уверяет, что данный инструментарий, завернутый в «громкие слова», – ловкий ход консультантов по рекламированию своей деятельности и выставлению напоказ своих профессиональных навыков. Кто из них прав, судить трудно, скорее всего истина, как всегда, лежит где-то посередине. Так что же необходимо знать и учитывать при использовании данного класса моделей?
Управленческие модели – это упрощенная картина деловой бизнес-среды.
Любая управленческая модель учитывает лишь те элементы окружающего мира, которые оказывают непосредственное влияние на функционирование конкретной отрасли либо компании, т. е. являются значимыми при решении конкретной задачи. Теми элементами, которые не значимы, в моделях, как правило, пренебрегают. Кроме того, исходя из соображений экономии операционных и аппаратных ресурсов определенному лимитированию подлежит и количество включаемых в нее входных параметров. К примеру, в Бостонской матрице анализируются доли, занимаемые компанией в определенных сегментах рынка, по отношению к рыночным долям конкурентов. При этом анализу подлежат только имеющиеся на рынке продукты и услуги, учет возможности анализа появления новых продуктов или услуг не предусматривается. Аналогично модель БКГ не позволяет анализировать возможные в будущем действия тех или иных участников рынка.
Вывод: нельзя принимать решения, базирующиеся на анализе работы только одной модели.
Каждая управленческая модель несет в себе черты «своей» экономической эпохи. В структуре любой модели, как правило, еще на стадии ее разработки, закладываются определенные предположения, касающиеся экономических условий (как текущих, так и будущих), в рамках которых будет протекать деятельность организации. Смена привычного делового климата, хотя далеко не всегда приводящая к изменению валидности выходных результатов, тем не менее ставит под вопрос степень адекватности данных
Так, сегодня любой отдельный стартап может внести принципиально существенные коррективы в условия функционирования целого ряда отраслей (в качестве примера можно привести тот же Amazon.com), вследствие чего вполне естественно, что происходящие изменения в определенной мере ограничивают возможности адекватного использования многих «старых» моделей.
В результате, несмотря на сохранение общих принципов решения задач, таких как, например, удержание старых и привлечение новых клиентов путем низкой цены или высокого качества продукции, рассмотренных в рамках обобщенной теории Портера, далеко не означает, что данная модель полностью учитывает особенности именно сегодняшних реалий. Новые технологии и концепции продвижения аналогичной продукции/услуг в кратчайший промежуток времени могут кардинально нарушить позиции ценового лидера. Аналогично организация, специализирующаяся на отдельном виде товара, может быстро утратить свои конкурентные преимущества в случае копирования конкурентами ее продуктовой линейки и сервисного обслуживания.
Вывод: никогда не следует слепо использовать модели, руководствуясь лишь успешностью их применения в прошлом.
(Продолжение см. в уроке 10)
Источник: 20.09.2005, www.franklin-grant.ru
Lesson 10
Strategic Management Analysis
Read and translate the text and learn terms from the Essential Vocabulary.
SWOT Analysis
A scan of the internal and external environment is an important part of the strategic planning process. Environmental factors internal to the firm usually can be classified as strengths (S) or weaknesses (W), and those external to the firm can be classified as opportunities (O) or threats (T). Such an analysis of the strategic environment is referred to as a SWOT analysis.
The SWOT analysis provides information that is helpful in matching the firm’s resources and capabilities to the competitive environment in which it operates. As such, it is instrumental in strategy formulation and selection.
SWOT Analysis Framework
Strengths. A firm’s strengths are its resources and capabilities that can be used as a basis for developing a competitive advantage. Examples of such strengths include:
– patents or certain expertise;
– strong brand names;
– good reputation among customers;
– cost advantages from proprietary know-how;
– exclusive access to high grade natural resources;
– favorable access to distribution networks.
Weaknesses. The absence of certain strengths may be viewed as a weakness. For example, each of the following may be considered weaknesses:
– lack of patent protection;
– a weak brand name;
– poor reputation among customers;
– high cost structure;
– lack of access to the best natural resources;
– lack of access to key distribution channels.
In some cases, a weakness may be the flip side of a strength. Take the case in which a firm has a large amount of manufacturing capacity. While this capacity may be considered a strength that competitors do not share, it also may be considered a weakness if the large investment in manufacturing capacity prevents the firm from reacting quickly to changes in the strategic environment.