Азбука системного мышления
Шрифт:
Наши коллеги-ученые не раз высмеивали нас за то, ЧТО при моделировании мы использовали такие переменные как «предубеждение», «самооценка», «качество жизни» Поскольку компьютеры требуют от нас цифр, нам пришлось разработать количественные шкалы для измерения таких качественных понятий. Делалось это так: «Пусть диапазон значений предвзятости и предубеждения будет от -10 до +10, где 0 означает, что предубеждение отсутствует и вас оценивают объективно, -10 означает максимальное убеждение против вас, а +10 — максимальную предвзя-
тость в вашу пользу, когда все уверены в вашей непогрешимости. Теперь представим себе, что вы сталкиваетесь с предубеждением со значением -2,
Однажды нам действительно пришлось моделировать взаимосвязь между предубеждением и производительностью труда.* Исследование проводилось для частной компании, которая хотела выяснить, как лучше организовывать ТРУД работников из числа различных меньшинств, чтобы они могли продвигаться по корпоративной лестнице. Все опрошенные сотрудники согласились, что между предвзятостью и производительностью труда действительно существует зависимость. Шкала для измерения при этом особого значения не имеет — она может быть от 1 до 5 или от 0 до 100. Вы считаете, это ненаучно? На самом деле с научной точки зрения было бы огромной ошибкой исключить предвзятость из рассмотрения только потому, что этот параметр раньше никто не пытался оценить численно. Когда сотрудников компании попросили описать зависимость между предубеждением и производительностью труда, мы получили не просто нелинейную функцию, а самую сильную нелинейность из всех, какие только встречались нам в моделях.
Если притворяться, что явления не существует только потому, что его сложно численно оценить, то модели будут полностью ошибочными. Вы уже познакомились с системными ловушками, возникающими из-за неверных целей, когда в качестве желаемого значения задается то, что легко измерить, а не то, что на самом деле важно. Не попадайте в эту ловушку! Люди наделены не только даром математического счета, но и умением оценивать качество. Станьте детектором качества — этаким ходячим счетчикои Гейгера, регистрирующим наличие или отсутствие качества. Причем счетчиком, способным говорить.
* Эту историю автору рассказал Эд Робертс из компании Pugh-Roberts Associates.
Если что-то плохо, не молчите. Если что-то неприемлемо, безобразно, несоразмерно, неустойчиво, разрушительно для окружающей среды, способствует моральной деградации или попирает человеческое достоинство, не проходите мимо. И пусть вас не останавливает отговорка, что «если вы не можете определить и измерить это, значит, оно не заслуживает вашего внимания». Никто не может дать определение и измерить справедливость, демократию, безопасность, свободу, правду, любовь... Никто не может определить и измерить моральные ценности. Но если в системе про них не будут говорить, если система не предназначена для того, чтобы к ним стремиться, если мы не будем заявлять о том, что они есть или их нет, то они просто перестанут существовать.
Используйте стратегию обратных связей в системах, где они есть
Президент Джимми Картер обладал редкой способностью мыслить в терминах обратных связей и разрабатывать стратегии на их основе. К сожалению, ему не удавалось доходчиво объяснить это прессе и широкой публике — они не понимали сути обратной связи.
Во времена, когда объемы импорта нефти в США были очень велики, Картер предложил ввести налог на топливо, пропорциональный доле импортированной нефти в общем количестве потребленного топлива. Если импорт продолжил бы расти, налог увеличивался бы до тех пор, пока не
Этот налог так и не удалось ввести.
Картер пытался справиться и с лавиной иммигрантов из Мексики. Он заявлял, что с потоком иммигрантов ничего не удастся сделать до тех пор, пока между США и Мекси кой существует пропасть по качеству жизни и возможностям выбиться в люди. Картер считал, что деньги надо тра-
тить не на обустройство границ и кордонов, а на помощь мексиканской экономике, и вкладывать средства необходимо до тех пор, пока поток иммигрантов не иссякнет.
Этим предложениям тоже не суждено было воплотиться в жизнь.
Понятно, что динамичная система с обратными связями, способная к адаптации, не может управляться статичной, негибкой стратегией. Гораздо проще и эффективнее (а зачастую еще и на порядок дешевле) разрабатывать стратегии, изменяющиеся в зависимости от состояния системы. Особенно в тех случаях, когда в системе много неопределенностей. Лучшие стратегии содержат не только циклы обратной связи, но и метациклы, которые изменяют, корректируют и расширяют петли обратной связи. Такие стратегии способны учиться и используют это для управления.
В качестве примера могу привести знаменитый Монреальский протокол, принятый для защиты стратосферного озонового слоя. Протокол был подписан в 1987 г., но в то время еще не было достоверно установлено, какой именно опасности подвергается озоновый слой; существовали сомнения и насчет скорости его разрушения, и насчет влияния на это определенных химических соединений. Протокол включал график уменьшения производства самых опасных для озонового слоя химических соединений. Но кроме того он еще потребовал постоянно отслеживать положение дел, чтобы созвать международный конгресс для изменения графика, если выяснится, что опасность для озонового слоя была недооценена или, наоборот, преувеличена. Тремя годами позже, в 1990 г., график пришлось изменить, чтобы существенно ускорить принятие мер. Тогда же в список опасных веществ внесли дополнительные химические соединения, потому что опасность для озонового слоя оказалась гораздо больше, чем предполагалось в 1987 г.
Это стратегия использует обратные связи, и она умеет учиться. Будем надеяться, что ее приняли вовремя.
Стремитесь к пользе для системы в целом
Помните, что иерархические системы должны отвечать потребностям нижних уровней, а не верхушки. Не расширяйте части систем или подсистем в ущерб целому. Как однажды сказал Кеннет Боулдинг: «Не влезайте в большие проблемы, чтобы оптимизировать то, что вообще оптимизировать не надо». Стремитесь улучшить свойства всей системы как целого — рост, стабильность, разнообразие, устойчивость и самоподдержание — и неважно, легко ли эти свойства измерить численно.
Прислушайтесь к мудрости самой системы
Помогайте и стимулируйте те силы и структуры системы, которые помогают ей работать самой. Обратите внимание: многие из этих сил и структур относятся к нижнему уровню иерархии. Не вмешивайтесь в систему необдуманно и не нарушайте ее внутренние механизмы самоподдержания. Прежде чем менять что-то в надежде улучшить ситуацию, присмотритесь к тому, что система уже имеет, чтобы не потерять то хорошее, что в ней есть.