Банковская тайна
Шрифт:
– Ну-ка, ну-ка, – нахмурился я. – Что значит – саботируют? А мы их сейчас – на ковер!
– Да не в том дело! – нетерпеливо возразил Савва. – Они могут блюсти букву, но не дух «Регламента»! Все равно ведь найдут лазейку, чтобы пройти по самой грани…
– Ну, по грани – это же не за гранью все-таки, – рассудительно заметил я.
– Но убытки-то возникают! – разгорячился Савва. – Помните, как это было с Поповым? И с Пригожиным! А со Стариковым как мы намучились, помните?
– Ну, этак ты мне сейчас всех управляющих активами перечислишь, – поморщился
– Что значит – не совершенен? – возмутился Савва. – А мой отдел тогда на что? Я же должен все риски учитывать и предотвращать негативный эффект…
– Послушай меня, мудрого старца, – прервал я его. – На это счет есть целая теория. Возьмем, к примеру, автолюбителей. Кто-то мне говорил, что есть такое наблюдение – «синдром второго года» или что-то в этом роде. Дескать, начинающий автомобилист в первый год самостоятельного вождения ведет себя очень аккуратно, осторожничает и боится нарушать правила дорожного движения. Зато на следующий год начинает верить, что он крут и неуязвим, смелеет и даже наглеет, за что рано или поздно расплачивается попаданием в ДТП…
– Поэтому второй год – даже более опасный, чем первый, – вставил Савва. – Да слышал я об этом… Что с того? В нашей сумасшедшей Москве «бьются» водители с любым стажем…
– Наверное, – не стал спорить я. – Я не об этом. Я о том, что в отделе по управлению активами клиентов который год наблюдаю эффект, аналогичный «синдрому второго года». Когда управляющий активами начинает верить в свое «знание рынка», «чутье на будущий рост» и даже, чем черт ни шутит, «дар предвидения»!
– Между прочим, Пригожин со Стариковым «засыпались» не на второй год, а гораздо раньше, – пробурчал Савва.
– «Второй год» – это я так, условно… В каждом случае он наступает в разное время – это зависит от того, когда портфельному менеджеру вдруг везет и он удачно инвестирует клиентские средства… Кто-то начинает «наглеть» именно спустя год работы с инвестиционными портфелями клиентов, кому-то на осознание собственного величия требуется времени побольше, а есть вундеркинды, достигающие гениальной самооценки и за пару месяцев…
– Во-во! – подхватил Савва. – Вундеркинд – это Ринат Пригожин, вы о нем? «Пришел, выиграл, потерял»… Сделал прирост в двести двадцать процентов годовых, а потом за две недели просадил всю прибыль в акциях «второго эшелона»…
– Савва, это почти неизбежное зло. Это почти неизбежные убытки. Сколько ни говори управляющему активами «будь осторожен!», эффекта будет не больше, чем от дорожных знаков… Это все разговоры в пользу бедных! Финансовые рынки, как и дороги, непредсказуемы. Наличие прав и навыки вождения не гарантируют ничего. Никакая система контроля не позволит избежать форс-мажора. Ведь конкретное решение в конкретный момент принимает конкретный человек, и не только душа, но и мозги его – потемки. Разве что пересадить всех на автопилоты, но это из области утопий. Да и автопилоты могут ошибаться…
– Так я все понимаю! – страстно отозвался Савва, прижав руки к груди. – Можно сказать, я и беспокоюсь
– Савва, человеческий фактор – это святое, – внушительно изрек я.
– Но вы же можете как руководитель повлиять на них? – предположил Савва. – Меня-то они игнорируют…
– Да никто не может ни на что повлиять! – отмахнулся я. – Сам же говоришь – человеческий фактор… Да и что я могу сделать? Ты же понимаешь: чтобы ожидать от портфельных менеджеров успехов, надо обещать им хорошие заработки в награду за хорошие доходы. А у пассивных управляющих этих самых хороших доходов не бывает. Поэтому в управлении активами всегда есть риск. Главное – чтобы прибыли, полученные благодаря риску, превышали убытки, понесенные из-за того же риска. Это же статистика!
– А если получится наоборот? – с горечью сказал Савва. – Вам статистика, а мне оргвыводы! Вы на правлении меня же и поимеете за то, что недоработал систему риск-менеджмента… И что я скажу в оправдание? Что все сначала должны пройти через «синдром второго года»?
Он ушел от меня расстроенный. А мне нечем было его порадовать. Да и кто мог бы? У меня тоже не было рецептов от «человеческого фактора». Разве что…
***
Изучив отчеты, я вызвал к себе Попова, Пригожина и Старикова.
– Вы что, совсем с катушек съехали?! – сдавленно прошипел я.
– Что случилось? – испугались они, потому что таким меня еще не видели.
– Совсем охренели?! – не унимался я. – Почему у двадцати двух клиентов убытки по итогам квартала?
Они были шокированы. Никогда раньше я не был столь эмоционален из-за убытков клиентов.
– Рынок же падал, Андрей… – пробормотал Семен Попов. – Ты чего?
– Рынок падал, значит? – угрожающе переспросил я. – А вы тогда на что? Вы хотя бы читали инвестиционные декларации клиентов? Вы неукоснительно их соблюдали, когда совершали свои лихие сделки, а?
– Э… Ну… – замялись они.
Разумеется, они не помнили на память, у каких клиентов какие декларации. Для каждого портфельного менеджера клиенты были абстракцией, он знал их только по кодовым номерам. А типовых деклараций было не меньше десятка. Поэтому управляющему в пылу торговой сессии зачастую приходилось полагаться попросту на свой здравый смысл… или на удачу.
– Ну что вы мямлите? – продолжал свирепеть я. – А если нам иск вчинят за убытки вследствие нарушений условий договора?
– Да какие иски, Андрей Викторович! – храбро встрял Ринат Пригожин. – Это же доверительное управление – никаких гарантий…
– Ах, никаких гарантий? – процедил я. – А ты знаешь, мой юный друг, что у тебя клиент номер семьдесят два в рекордном убытке? Минус двенадцать процентов!
– Семьдесят второй? – Пригожин напряженно вспоминал. – А! Так у него, по-моему, в портфеле пара недооцененных бумаг, которые тянут переоценку в минус… Но к концу года они отыграют в плюс раза в три, не меньше! Клиент потом только спасибо скажет!