Бизнес как экспедиция. Честные истории для героев и волшебниц

Кравцов Александр

Кругосветное путешествие «Экспедиция. Around the World»

Проходит в несколько этапов на разных континентах. Одной из целей проекта стал поиск всего положительного, что было создано нашими соотечественниками в мире: влияние русской культуры в истории других стран и народов, научные и географические открытия, русские памятники архитектуры, а также поиск людей, сохранивших традиции России.

Северный морской путь и другие регулярные экспедиции под оранжевыми парусами Эвент-агентство «Зеленый театр»

Агентство праздников «Экспедиции».

Задача — организация и проведение выездных мероприятий: торжеств, пикников, полян и собственных фестивалей.

Академия предпринимательства «Экспедиция» и Бизнес Серфинг Школа

Проекты в сфере бизнес-образования как альтернатива современным формам обучения в вузах, на тренингах и программах MBA.

Журнал

Регулярное коллекционное издание «Экспедиция» с рассказами о пережитых авторами событиях и путешествиях, научно-популярными и историческими материалами.

Постройка и поддержка первого храма в Антарктиде Восстановление церкви Преображения Господня в Тверской области Культурная навигация

Гуманитарный проект «Экспедиции», объединяющий всех желающих найти и рассказать о забытых или неизвестных людях и местах России.

«Экспедиция — живая музыка»

Выпуск альбомов лучших музыкальных авторов разных стилей, встреченных нами в путешествиях.

«Экспедиция — живое кино»

Документально-художественные фильмы о наиболее ярких событиях и маршрутах.

Руян-город

Главный духовный суперпроект компании. Заложен в Кожевниковском районе Томской области 2 ноября 2010 года.

Руян Инвест Клуб

Градообразующее предприятие Руян-города. Социальная деловая сеть, продвигающая портфель лучших брендов по франчайзингу. Объединяет молодых предпринимателей, экспертов и инвесторов.

Книга А. Кравцова «Бизнес как экспедиция»

Новенький кораблик, который вот-вот сойдет с верфи.

Сознательное ограничение скорости роста

Однажды меня заинтересовали пчелы. Почему они не строят ульи десять метров высотой и три метра шириной? Как появляются новые пасеки и кто управляет роем?

Я проштудировал два учебника по пчеловодству. В результате в нашем руководстве по стратегическому развитию появилась формулировка: мы должны быть в два раза лучше пчел. Это означало повышенную степень свободы для старой матки — улететь строить новый улей либо для новой матки — улететь с частью роя из улья, который стал мал.

А еще пчелы подсказали нам, что надо сознательно ограничивать скорость роста размеров компании.

Чтобы не стать рыхлым бройлером

Человеческие группы по разным законам живут и управляются при количестве до 15 человек, до 40, до 150. Дальше уже не важно, все равно всех не упомнишь. И конечно, эффективность и творческая энергия в группе численностью до 15 человек самая высокая. Сознательное ограничение руководителем роста количества подчиненных поддерживается главным экономическим показателем «чистая прибыль на сотрудника» и позаимствованными

у пиратов принципами деления добычи. С 1995 по 1998 год «Руян» увеличивался каждый год в четыре раза. Весной 1998 года у нас было 600 сотрудников в Москве, а еще 17 филиалов по 30 человек в каждом по России и СНГ. Мне было всего 30 лет, и я поверил в сказку, которую постоянно талдычили консультанты и наша бурно растущая внутренняя бюрократия — финансисты, служба безопасности и отдел кадров. Все они на разные голоса пели одну песенку: «Когда вы были маленькой фирмой в коротких штанишках, вы могли себе позволить так работать. Но теперь вы должны…» и т. д.

На рисунке 1 по аналогии с армейскими подразделениями изображены три системные составляющие компании.

В зоне 2 могут быть освоены любые бюджеты — на маркетинг, информатизацию компании, создание официальной кредитной истории и т. д. Если дать им волю, они с радостью наберут кредитов. И многие предпринимательские кораблики физически утонули под этим грузом. Что делать? Реализовать следующую схему.

1. Маленькая, хорошо забюджетированная управляющая компания с сильной внутренней функцией финансовой аналитики.

2. Общее обеспечение — на внешнем аутсорсинге либо в сильно сокращенном виде — внутри прибыльных бизнес-единиц.

3. Мощные бизнес-единицы, генерирующие прибыль.

Чтобы не стать рыхлым бройлером, нужно сознательно ограничивать как рост всей фирмы, так и рост ее частей. Точнее, не давать скорости этого роста опережать скорость роста количества менеджеров, разделяющих вашу идеологию. И самое главное для высокой эффективности — ни в управляющей компании, ни в бизнес-единицах не должно быть автономного подразделения со штатом, превышающим 15 человек. Гоните внутренних бюрократов мокрыми тряпками! Им, к сожалению, есть куда податься — в России хватает госкорпораций и сырьевых монополий. Возможно, кто-то из них станет предпринимателем, бывает и такое. А вот если Россия осознает, что трудосберегающие технологии для нас не менее важны, чем энергосберегающие, — у нас есть шанс когда-нибудь проснуться совсем в другой стране.

Вот мы и подошли к моей любимой теме.

Дирижеры своей судьбы

Представьте, что вы мама, которой надо накормить своего ребенка. Вы отвечаете за то, будет ребенок сыт или нет. Если нет, то вы долго будете рассказывать, что вы не электрик и не можете включить/починить кухонную плиту. Или что вы не кулинар и не знаете, как готовить пищу. Или что вы не бизнесмен и не знаете, как заработать денег на еду, плиту и посуду. Или что вы не психолог и не можете убедить ребенка съесть приготовленное вами, не кулинаром, блюдо и много чего еще.

Если вы отвечаете за то, чтобы ребенок был сыт, вам очень легко понять, что такое человек-оркестр.

А если вам приходилось руководить бизнесом, то вам очень легко вспомнить: «Да, я занимаюсь продажами, но я не бухгалтер (не юрист, не логист, не рекламщик и т. д.)».

На самом деле секрет в том, что человек устает от однообразной работы. Монотонность и предсказуемость убивают все живое. Конечно, тяжело целый день работать бухгалтером или поваром, авиадиспетчером или медсестрой.