Бизнес как экспедиция. Честные истории для героев и волшебниц
Шрифт:
Из близости явной и неявной систем координат следуют экстраординарные возможности. Например, можно не тратить ресурсы на контроль людей по воровству — они либо не воруют, либо тех, кто ворует, выдавливает внутренний социум компании.
Или группа вдруг приобретает коллективное самосознание, понимание того, куда надо и куда не надо лететь твоей стае. Самосознание, превышающее каждого из нас индивидуально, включая лидера.
О компании «Руян» часто говорят: «Вы — замечательные, вам цены нет, единственный ваш недостаток — вы слишком радикальны и пытаетесь поделить весь мир на черное и белое». На самом деле мы действительно радикальны в
Достигнув определенного уровня развития навыков управления, все труднее находить себе учителей. Никогда не жаль потратить на это время. Посмотрите, что сделал Чингисхан. Всего две вещи! Объединил людей «длинной воли» (которым не нравилась жесткая внутриродовая иерархия монголов) и создал ясу — свод законов, на основе которых потом возникла и жила Орда (очень любопытно, что по ясе секс на территории полевого лагеря монголов карался смертью).
Идеология состоит из миссии, ценностей и внутренней философии. Миссия — это знамя, а ценности — инструментарий. Я не сразу понял, что на их создании не стоит экономить время и силы. И когда-то разделял мнение, что если совету директоров компании необходима неделя автономной жизни в отеле для выработки миссии, то этой компании нужна не миссия, а новый совет директоров. А сейчас считаю эту деятельность архиважной.
Суть философии «Руяна»
У нашего племени два знамени — «Руян» и «Экспедиция».
Миссия «Руяна» — «Наша ладья для наших людей» — сформулирована в 2000 году, когда компании было 5 лет. С тех пор она не менялась.
Суть философии «Руяна» в том, что мы опираемся на людей, разделяющих ответственность за будущее компании, как за своего ребенка.
Для наглядности расскажу две истории.
Два килограмма денег
В первый год существования компании вся наличная выручка отвозилась одним из акционеров — либо мной, либо Ильей Красильниковым — в дружественный обменный пункт.
Поскольку компания изначально строилась на доверии к ее костяку, мы предрасположены доверять всем, кто у нас работает. Но если костяк, кадровый резерв компании — это круг, внутри которого мы друг друга не контролируем, то к новичкам внимательно присматриваемся. А через какое-то время или прощаемся с ними, или они попадают в костяк. Достаточно быстро туда вошел Женя Калиниченко. И хотя ему было чуть больше 20 лет, мы доверили Евгению инкассацию.
Деньги перевозились в обычном полиэтиленовом пакете, в который был положен другой пакет, и, как правило, человек, отвозивший их, никогда не догадывался, какая там сумма. Все, что он мог почувствовать, это вес пакета. Обменный пункт находился в районе метро Бауманская, примерно в ста метрах от магистральной дороги. В тот день дневная выручка весила около двух килограммов. В переулке, по которому мы обычно подъезжали к обменному пункту, ремонтировалась дорожная полоса, поэтому Калиниченко вышел из такси и отправился к обменнику. На него напали два мордоворота,
Если бы он отдал деньги, мы считали бы, что он сделал правильно. И Калиниченко знал, что ему доверяют и никаких взысканий не последует. Он понимал, я в этом уверен, что наше отношение к нему не изменилось бы в худшую сторону. Тем не менее он счел правильным поступить по-другому: выбросил пакет за забор, к которому его прижали. Нападавшие брызнули ему в лицо какой-то гадостью и убежали. А Женя добрался до обменного пункта, поднял охранников, вместе с ним они быстро перелезли через забор, забрали пакет и сдали в кассу.
С Калиниченко была еще одна ситуация. На судостроительном заводе в Москве находилось несколько наших офисов, один из них — на третьем этаже. На лестничной клетке возник пожар, загорелись кабели, и в помещение начал проникать едкий угарный дым. Внутри помещения было значительное количество половозрелых особей мужского пола, там были не только наши сотрудники. Но первым, кто начал тушить пожар, был тот же Калиниченко. Он примчался в офис из другого здания и принялся тушить пожар столь темпераментно и самозабвенно, что мне и Марату Шарипову пришлось вмешаться, буквально силой его оттуда вытащить, чтобы он не отравился угарным газом.
Запара так запара
Другая история. С момента открытия бани ресторана «Экспедиция» там работал банщиком Саша Като (по паспорту Хироси Като). Наполовину японец, наполовину кореец, родившийся на Сахалине, выросший на Северном Кавказе, где ему приходилось до шестого класса драться каждый день, потому что странным образом на Северном Кавказе недолюбливали японцев. В августе 2002 года я организовал путешествие на Север с двенадцатью официантами, поварами и банщиками ресторана «Экспедиция». И по итогам того путешествия Като сразу выделился как человек предельно ответственный, с очень сильно развитым чувством справедливости и умением чувствовать людей. Было видно, что он потерт жизнью и с адекватностью у него тоже все в порядке.
Средний сеанс в белой бане ресторана продолжается два с половиной часа. Обычно в баню приходят по двое, каждый из гостей три раза заходит в парилку, после чего их по очереди моют на специальном лежаке. И когда сеансов много, всегда нужно несколько банщиков. В тот день Като подменил своего отлучившегося товарища, работал один. Он провел 4 сеанса, убрался в бане, а после этого упал и стал потихонечку умирать от обезвоживания. Нам пришлось вызвать «скорую», поставить ему капельницу. Като, конечно, откачали, после чего мы накрутили ему уши, сказав, что такая гипертрофированная ответственность «Экспедиции» вовсе не нужна.
Такие люди становятся не винтиками-функциями, а людьми-оркестрами. Но об этом чуть позже.
Фиксируйте систему координат
Под развитием мы понимаем направление, где достигаем успеха, опираясь на людей, разделяющих наше мировоззрение. Там, где успех есть, а таких людей нет, — надо быть начеку. Скорее это временная спекуляция с непредсказуемым продолжением.
И 100 % наших неудач, потерь и убытков (они заслуживают отдельной книги!) мы потерпели там, где таких людей не было, либо их было мало, либо уровень менеджеров-офицеров был критически невысок.