Бизнес-планирование: конспект лекций
Шрифт:
а) материальные затраты (стоимость сырья и всех материалов за вычетом возвратных расходов);
б) зарплату;
в) отчисления на социальные нужды;
г) амортизационные отчисления;
д) прочие затраты (на ремонт; оплату процентов за кредиты, платежи за выбросы в окружающую среду, нематериальные активы, расходы на рекламу и т. д.);
2) по статьям затрат. Затраты, включающие один или несколько экономических элементов. Статьи калькуляции учитывают назначение и место их возникновения. Она называется
Основные затраты связаны непосредственно с производством продукции, а накладные – с обслуживанием и управлением подразделениями или производством в целом. Статья включает в себя один простой элемент. Если в нее входит несколько экономических элементов, то она считается комплексной.
Затраты на предприятии делятся также на постоянные и переменные. Постоянные затраты не зависят от объемов выпускаемой продукции (арендная плата за помещение, осветительная энергия, отопление, страховые взносы, зарплата администрации). Размер переменных затрат пропорционален объему выпускаемой продукции (сырье, материалы, силовая энергия, зарплата).
Затраты могут быть постоянными или переменными только относительно их области релевантности. Область релевантности – это такая область, в которой затраты подчиняются единообразной закономерности.
К разделу «План производства» прилагаются калькуляция выпускаемой продукции и расчеты по всем статьям сметы затрат на производство.
Основные моменты раздела:
1) наличие или отсутствие необходимости организации нового предприятия для производства предлагаемой продукции;
2) месторасположение фирмы исходя из близости к рынку, поставщикам, доступности рабочей силы, транспорта и т. д.;
3) производственные мощности, которые потребуются, и планируемая динамика их ввода в будущем;
4) основные средства, необходимые для организации производства, и динамика их изменения на перспективу;
5) потребность в материальных ресурсах и производственных запасах;
6) возможные затруднения при организации производства;
7) поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий. Условия закупки;
8) планируемая производственная кооперация. Предполагаемые участники;
9) наличие лимитирования объемов производства или поставок ресурсов. Причины лимитирования и пути выхода из этой ситуации;
10) предполагаемый механизм планирования производства. Процедура составления производственных планов и расписаний;
11) схема производственных потоков;
12) стадии, методы и стандарты контроля качества;
13) система охраны окружающей среды и утилизации отходов;
14) издержки производства. Динамика их изменения;
15) наличие производственных площадей для расширения производства и перехода на новые технологии;
16) характеристика незавершенного строительства;
17) новые технологии, планируемые к использованию в производственном процессе;
18) организация в фирме научно-исследовательских
19) время, необходимое для перехода на выпуск товаров нового вида;
20) особенности подготовки производства, этапность и затраты на ее проведение;
21) характеристика научно-технического уровня производства;
22) степень износа оборудования;
23) политика и мероприятия в области изменения производственного потенциала предприятия.
7. Составление организационного плана
Важным моментом, с которого необходимо начинать данный раздел бизнес-плана и который необходимо подробно осветить, является организационная структура предприятия.
Организационная структура документально фиксируется в графических схемах, штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях аппарата управления фирмы, должностных инструкциях отдельных исполнителей.
Основными характеристиками организационной структуры являются численность управленческого персонала по функциям управления, численность линейного управленческого персонала, количество уровней иерархии системы управления предприятием, количество структурных звеньев на каждом уровне, степень централизации управления.
При описании организационной структуры необходимо четко показать, какова структура управления фирмой, кто и чем будет заниматься, как все службы будут взаимодействовать между собой и как намечается координировать и контролировать их деятельность.
При этом необходимо подчеркнуть достоинства организационной структуры своей организации и ее соответствие критериям рациональности, в качестве которых можно назвать:
1) соответствие объема выполняемых управленческих работ числу их исполнителей;
2) сосредоточение на каждой ступени управления (звене) объективно необходимых функций и прав для их реализации;
3) отсутствие параллелизма и дублирования функций;
4) оптимальное сочетание централизации и децентрализации функций и прав;
5) соблюдение норм управляемости, т. е. числа исполнителей, выходящих на одного руководителя или координатора их деятельности;
6) степень надежности, оперативности, гибкости, адаптивности, экономичности и эффективности производства и управления;
7) эффективность предлагаемой организационной структуры.
Обобщающим показателем оценки эффективности организационной структуры является интегрированный показатель эффективности организационной структуры (Кэфу):
Кэфу = 1– (Зуп x Куп)/(f0 x fв),