Бизнес-планирование. Шпаргалка

Нефедова Ирина Васильевна

1. Коммутанты («серые мыши») – небольшие, эластичные, легко изменяющиеся по отношению к спросу и предложению на данном рынке организации. Они обычно предоставляют покупателям товары-подделки и товары-имитаторы. Такие организации в одной области производства обычно не работают, имеют невысокую устойчивость, легко проникают из одного рынка в другой.

2. Патиенты («хитрые лисы») – это организации, которые работают в одной отрасли рынка и специализируются на производстве определенных товаров. Чаще это небольшие предприятия, которые производят товары определенного вида. Их конкурентная

стратегия – это узкая специализация, невысокие затраты на производство продукции, но при этом высокое качество.

3. Виоленты («слоны», «львы» – в зависимости от мобильности) – это огромные предприятия, способные контролировать большую часть рынка. Конкурентная стратегия – низкие затраты за счет экономии на масштабе и удовлетворения массового спроса потребителей.

4. Эксплеренты («мотыльки») – это организации, которые в качестве преимущества в конкуренции используют инновации, новую продукцию и технологии, чаще это венчурные (рисковые) подразделения крупных организаций или их дочерние предприятия.

Организация конкурирует как с такими похожими организациями, так и с поставщиками-контрагентами. Поставщики воздействуют на результаты деятельности организации как с положительной, так и с отрицательной стороны. Например, контрагенты-поставщики имеют право увеличивать цену на свою продукции и при этом снижать их качество.

Контрагенты могут оказывать влияние: присутствием крупных организаций-поставщиков; отсутствием заменителей предоставляемой продукции; определяющим значением поставляемой продукции в ряде необходимых ресурсов; способностью объединить фирмы-покупателей посредством вертикальной интеграции.

Мощность воздействия потребителя определяется в давлении на цены в целях их понижения; в требованиях более высокого качества и лучшего обслуживания.

18. ОБЩИЕ КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ

Экономист М. Портер делит конкурентные стратегии на три основных вида, которые имеют универсальный характер и используются для любой конкурентной силы. Проанализируем данные стратегии.

1. Преимущество в издержках предлагает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при установлении уровня доходности. Стратегия снижения издержек стала использоваться на ранних стадиях развития рынка, в конце XIX – начале XX в. На сегодняшний день она получила новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вошли в так называемую эпоху инфляции, которая представляет собой общее снижение цен на товары и услуги.

2. Дифференциация – это создание организацией товара или оказание услуги с уникальными свойствами, которые защищены торговой маркой. Иногда уникальность продукции ограничивается обычной декларацией, и это уже мнимая дифференциация. Данная стратегия приобрела широкую известность в развитых странах во второй половине XX в. из-за насыщения и индивидуализации потребительского спроса.

3. Фокусирование – это заинтересованность только в одном из сегментов рынка, на особой группе потребителей (только на потребителях пожилого возраста, на студентах или детях в возрасте от 0 до 3 лет и т. д.), а также на определенной группе продукции либо на ограниченном географическом

секторе рынка.

Все три основные стратегии требуют выбора своеобразного рода ресурсов и навыков, плюс к этому определенных управленческих действий.

В конкурентной позиции эти стратегии попадают под определенный риск.

Риск при стратегии преимущества в издержках: опасность имитаций (способов технологий и производственного процесса), угроза появления новых технологий, игнорирование маркетинговый исследований, угроза со стороны инфляции издержек, сводящая на нет достижения стратегии. Не взаимодействует со стратегией дифференциации, в сумме с фокусированием приносит более низкие издержки.

Риск стратегии дифференциации: опасность имитации (уникальных качеств товара или услуги), угроза появления новых технологий, пренебрежение организации к главному способооб-разующему фактору – цене и скрытым за ней издержкам, снижение значения дифференциации для покупателей по прочим причинам (например, вследствие большей информированности). Не работает со стратегией лидерства в издержках, а в общем с фокусированием предоставляет более выраженную дифференциацию.

Риск стратегии фокусирование: имитация фокусирования другими организациями, потери привлекательности продукции для выбранного сегмента из-за: размывания границ между сегментом и рынком в целом, исчезновения спроса на данную продукцию, выделения конкурентами более локального сегмента рынка – субсегмента.

19. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Формирование стратегии развития организации направлено на выбор одной из стратегий, которая более всего соответствует условиям внешней и внутренней среды и поставленным целям деятельности.

Процесс формирования стратегии состоит из трех этапов:

1) формирования общей стратегии организации;

2) формирования конкурентной стратегии;

3) определения функциональных стратегий организации.

Главные задачи при разработке общей стратегии:

1) отбор и распределение ключевых компонентов общей стратегии организации;

2) утверждение ролей всех подразделений при реализации стратегии и нахождении методов распределения ресурсов между ними.

Общие стратегии состоят из:

1) стратегии стабильности – концентрация внимания на всех направлениях бизнеса и их поддержка (для крупных организаций);

2) стратегии роста – рост организации, обычно через проникновение и захват новых рынков.

Три метода:

а) поглощение конкурирующих организаций через приобретение контрольного пакета акций;

б) слияние – соединение на примерно равноправных началах в одной организации;

в) совместная организация – объединение организаций разных стран для осуществления общего проекта; 3) стратегия сокращения используется тогда, когда выживание организации стоит под угрозой. Ее разновидности:

а) стратегия разворота – для организаций, работающих неэффективно, но еще не достигших критической отметки;

б) стратегия отделения – для организаций, начинающих работу в нескольких направлениях бизнеса, поскольку один из них плохо работает и от него нужно отказаться;