Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Шрифт:
По итогам выполнения этого шага формируется вторая версия системы процессов организации. Уточняются должности руководителей, ответственных за выполнение процессов, и состав участников на уровне подразделений и должностей сотрудников.
Интересно отметить, что большинство руководителей, увидев себя ответственным в столбце таблицы системы процессов, не высказывают каких-либо серьезных возражений. Они могут корректировать состав и границы, но необходимость управлениями процессами, как правило, вопросов ни у кого не вызывает. Никто из них не возражает против своего назначения владельцем процесса. Вероятно, дело в том, что пока четко не определены требования к обязанностям
На этом этапе внедрения процессного подхода многие руководители рассматривают инициативы руководства как временные. Они не понимают, что от них требуется в части управления процессами. Поэтому определение «владельцев процессов» в системе процессов выполняет экспертная группа во главе с руководителем проекта.
На шаге 5 осуществляется согласование системы процессов. Результат – это третья, согласованная версия. Она рабочая и используется на следующих этапах проекта внедрения процессного подхода.
Обычно для разработки адекватной бизнесу системы процессов нужно не менее трех-четырех итераций. Для компании среднего размера (численностью 1000–1500 человек, 100–150 лиц руководящего состава) такая работа занимает около 1,5–2 месяцев.
Важно, чтобы работу по формированию системы процессов организации выполняли квалифицированные бизнес-аналитики. Нежелательно поручать такую серьезную задачу, как построение системы процессов, малоопытным, недостаточно компетентным сотрудникам.
3.4.2. Использование отраслевых решений и материалов других компаний
На практике при построении системы процессов используются:
• информация по структуре процессов других компаний, работающих в той же отрасли;
• опыт экспертов по выделению и описанию процессов в аналогичных компаниях;
• отраслевые референтные модели разного типа, подходящие для контекста решаемой задачи (например, отраслевая модель APQC).
Если в команде проекта есть эксперты, владеющие перечисленной информацией, то построение системы процессов организации можно выполнять, не разрабатывая схемы цепочек создания ценности (то есть не формируя графическую модель верхнего уровня). Дело в том, что у таких экспертов уже есть видение того, как работает бизнес, и понимание, как можно структурировать процессы для компаний данной отрасли.
В этом случае берется материал, наработанный в другой компании. Он корректируется и уточняется с использованием информации о процессах структурных подразделений рассматриваемой организации.
3.4.3. «Процессы» или «процессные группы»?
Отдельно рассмотрим вопрос о применении термина «процесс» к объектам процессного дерева системы процессов организации. Если на нижних уровнях (где деятельность может быть адекватно описана при помощи потоков работ – схем Work Flow) применение данного термина практически не вызывает сомнений, то как быть с первым или вторым уровнем? Процесс верхнего уровня может включать в себя весьма разнообразную деятельность, которая выполняется различными подразделениями и оценивается при помощи разных показателей. Да, эта деятельность входит в зону ответственности одного руководителя, но называть ее процессом нерационально.
Пример. Регламентация процессов верхнего уровня
В компании была построена система процессов. Для каждого процесса верхнего уровня разработали «Регламент процесса». Он включал описание
На верхнем уровне следует называть объекты дерева процессов «процессными категориями» и «процессными группами». Но регламентировать такие сложные объекты, как процессные категории, в одном документе нецелесообразно.
При определении процессных категорий и групп важно четко закрепить ответственность руководителей верхнего уровня. Это может быть сделано:
• непосредственно в системе процессов;
• в должностных инструкциях руководителей.
Если есть понимание того, что объект верхнего уровня системы процессов – это разноплановая, сложная деятельность, то можно формально пользоваться термином «процесс». При этом надо понимать, что к такому условному процессу неприменимы методы работы и формы документов, используемые для процессов операционного уровня.
3.4.4. Выявление сквозных процессов на основе анализа схем ЦСЦ
Как я уже говорил, при построении системы процессов организации полезно выявлять наиболее важные сквозные процессы. Информация об этом может быть получена рабочей группой (которая осуществляет построение системы процессов) при проведении анализа схем ЦСЦ на основе:
• выявления зон безответственности, размытой ответственности или дублирования ответственности при выполнении процессных категорий и групп;
• выявления процессных групп, в управлении которыми участвует несколько различных структурных подразделений;
• выявления процессных групп, в выполнении которых участвует несколько структурных подразделений.
Пример. В торгово-производственной компании при анализе схемы ЦСЦ (и другой информации) выяснилось, что ответственность за процесс подготовки и выполнения отгрузки готовой продукции потребителю была размыта. В данном процессе участвовали следующие структурные подразделения: производственная служба, отдел сбыта, транспортная служба и бухгалтерия. Из-за нечеткой процедуры взаимодействия этих подразделений (то есть сквозного процесса) возникали проблемы при отгрузке продукции потребителю (сроки и приоритетность доставки, комплектация, отгрузки с превышением допустимого уровня дебиторской задолженности и т. д.). Кроме того, руководитель производственного подразделения выполнял несвойственные ему функции – организовывал отгрузку, что отнимало часть его рабочего времени и снижало эффективность основной деятельности (оперативное управление производством). Отдел сбыта не получал своевременно информацию по отгрузкам и т. д.
Пример. На рис. 3.5.1 процесс «выполнять финансовое обслуживание клиентов» в телекоммуникационной компании осуществляли сразу три структурных подразделения: отдел расчетов, отдел по работе с клиентами и бухгалтерия. Для обеспечения эффективности обслуживания клиентов полезно было бы выделить несколько сквозных процессов, проходящих через эти подразделения. В таком случае можно было бы решить задачу оптимизации их межфункционального взаимодействия. Альтернатива – реорганизация подразделений с целью создать одно, полностью отвечающее за все процессы финансового обслуживания клиентов.