Бизнес-тренинг: как это делается
Шрифт:
• Логика проекта нарушается на уровне задач: действия кажутся эффективными, но задачи не решены. Все прошло внешне удачно, участники были активны и хорошо отзывались о тренинге, но непосредственные задачи по формированию определенных компетенций решены неудовлетворительно.
• Логика проекта нарушается на уровне целей: задачи решены, но цель не достигнута. Компетенции участников сформированы в соответствии с задачами тренинга, но способы действия в их практической деятельности существенно не поменялись.
• Логика проекта нарушается на уровне эффекта: цель и задачи реализованы, но эффекта нет. Поведение и способы действия участников
Причины того, почему цель или задачи тренинга не были реализованы независимо от типа нарушения проектной логики, могут лежать в трех разных областях:
• тренинг как инструмент решения задач был неправильно спроектирован. Иными словами, тренер провел неточный анализ ситуации участников и в программе не были учтены те или иные ключевые факторы, такие как мотивированность участников к развитию своей деятельности, уровень их компетенций и др.;
• тренером допущены те или иные ошибки в проведении тренинга, который был спроектирован правильно;
• организационная среда компании-заказчика не обеспечивает адекватную поддержку использованию участниками полученных знаний, навыков и технологий или даже препятствует этому.
Совместив типологию возможных нарушений проектной логики и области причин неэффективности тренинга, мы получаем следующую матрицу.
В таблице обозначены двенадцать разных типов ситуаций, описывающих разные группы причин неэффективности проведенного тренинга.
Матрица иллюстрирует, что важно понять, с одной стороны, где произошло нарушение проектной логики, с другой – в какой области лежат причины недостаточной эффективности (это позволит более точно их локализовать).
Четкое осознание причин неэффективности проведенного тренинга позволит тренеру скорректировать свои действия на будущее, а в ряде случаев – предпринять меры, которые повысят результативность проведенного тренинга.
В зависимости от выявленных причин неудовлетворительных результатов тренинга тренер может разработать комплекс действий, направленных:
• на взаимодействие с заказчиком;
• на изменение дизайна тренинга;
• на развитие собственных тренерских компетенций.
6.4. Инструменты оценки бизнес-тренинга
Прежде всего сделаем общий обзор инструментов, которые могут быть использованы для сбора информации, ее дальнейшего анализа и выявления причин недостаточной эффективности тренинга. Затем более детально разберем распространенные инструменты оценки бизнес-тренинга.
В соответствии с проектной логикой, которая была представлена выше, можно выделить четыре уровня оценки тренинга.
6.4.1. Оценочные анкеты по итогам тренинга
Данный метод оценки предполагает заполнение участниками анкеты обратной связи по итогам тренинга в целом или отдельных его частей (например, по завершении каждого дня).
В сообществе тренеров и HR-менеджеров к применению анкет обратной связи как инструмента
Тренер, который осознает опасность несерьезного отношения участников к такого рода анкетам, может учесть это при применении анкет и повлиять на отношение участников, настроив их на деловой лад. Чтобы повысить эффективность анкет обратной связи как метода оценки, тренер должен сделать следующее:
1. Грамотно сформулировать вопросы. Анкета обратной связи должна быть, во-первых, короткой (обычно на одну, максимум – две страницы); во-вторых – информативной для тренера с точки зрения получения материала для анализа того, насколько участники изменили свою деятельность. Обычно анкета включает три блока вопросов:
– закрытые вопросы-шкалы;
– открытые вопросы, направленные на оценку практического эффекта тренинга для участников;
– открытые вопросы, позволяющие участникам высказать обратную связь по содержанию, процессу, психологической атмосфере и любым другим аспектам проведенного тренинга.
2. Убедить участников, что заполнение анкеты – часть программы тренинга, эти сведения необходимы для ее улучшения, это их вклад в достижение бизнес-целей всей компании. Надо рассказать, каковы задачи оценки и насколько они значимы для тренера, попросить участников потратить некоторое время на заполнение анкеты, особенно в случаях, когда вопросы требуют развернутого письменного ответа. Если вы знаете конкретные примеры, когда обратная связь привела к значительным изменениям тренинговых программ или обучающих мероприятий, приведите их и обсудите с участниками.
3. Создавать свои анкеты таким образом, чтобы они соответствовали:
– специфическим задачам тренинга. Анкета может содержать общие вопросы («Что вы измените в своей практической деятельности по результатам тренинга?») или более конкретные, непосредственно связанные с темой тренинга («Какие способы вы будете использовать, чтобы преодолеть “барьер секретаря” и выйти на лицо, принимающее решение в компании клиента?»);
– интересам участников. Во-первых, анкета должна быть составлена так, чтобы участники были уверены, что ее заполнение в их интересах, и у них не возникало впечатления, будто их мнением пытаются манипулировать. Во-вторых, участники должны иметь возможность высказать обратную связь по любому аспекту тренинга, который представляется им важным. Например, в анкету может быть включен вопрос, сформулированный в максимально общем виде: «Ваши комментарии, предложения и пожелания по итогам проведенного тренинга». В-третьих, само собой, анкета должна быть составлена на языке, понятном участникам;
– способам использования результатов оценки. Если тренеру важно знать, насколько реализованы задачи тренинга, с помощью вопросов анкеты он будет выяснять, что усвоено участниками. Если ему важно получить обратную связь о том, насколько проведенный тренинг соответствует аудитории и ее ожиданиям, вопросы будут направлены на оценку отношения участников к методам тренинга и работе тренера. Если актуальна задача планирования следующего тренинга или целой программы, вопросы будут направлены на выявление ожиданий участников от последующих тренингов.