Бизнес-тренинг: как это делается
Шрифт:
На ниже приведен пример краткой анкеты по итогам тренинга. Итоговые анкеты могут содержать различное число вопросов (в зависимости от целей). Например, могут быть добавлены вопросы-шкалы такого рода:
• Насколько цели обучения были ясны и понятны?
• Насколько содержание обучения соответствовало вашим потребностям и запросам?
• Насколько интересной и доступной была подача материала?
• Насколько много новой информации вы получили?
• Насколько комфортной для вас была психологическая атмосфера на тренинге?
• Насколько полезными и похожими на реальные ситуации были практические упражнения и игры?
• Насколько
• Насколько хороши были организационные условия тренинга?
В анкету могут быть добавлены и различные открытые вопросы:
• Какая часть тренинга была для вас наиболее интересной и полезной? Почему?
• Какая часть тренинга была для вас наименее интересной и полезной? Почему?
• Видите ли вы препятствия для использования на практике техник и технологий, рассмотренных на тренинге? Если да, то какие?
Тренинг «_________________________»
«___» __________ 20 ____ г.
Просим вас дать максимально развернутые оценки. Это поможет нам совершенствовать программу тренинга и повысить его эффективность.
Что вы измените в своей практической деятельности по итогам тренинга? ________________
Какие навыки и умения требуют еще более глубокого развития по окончании обучения? ________________
Что вы порекомендуете для совершенствования данной программы обучения? ________________
20
Пример оценочной анкеты по итогам тренинга.
6.4.2. Тестовые задания
Тестовые задания проводятся в завершающей части тренинга. Их целью может быть не только оценка развития компетенций участников, но и демонстрация, что они овладели определенными знаниями и навыками, укрепление уверенности в своих силах и, как следствие, мотивация к использованию полученных в ходе тренинга наработок. Форма тестовых заданий может быть различной: письменная, основанная на обсуждении, игровая.
Важно сохранять максимально неформальный характер тестовых заданий. В противном случае участники будут чувствовать себя скованно и, как на экзамене, пытаться все вспомнить и сделать правильно. Тренеру необходимо оценить, что действительно усвоено участниками, во что они верят и что хотят использовать в своей практике, а не что они смогут вспомнить и продемонстрировать после тренинга.
Выбор конкретных форм и содержания тестовых заданий зависит от того, какие задачи ставились тренером.
6.4.3.
Оценить реальное изменение способов действия участников в их профессиональной деятельности и тем более эффект от тренинга невозможно без взаимодействия с заказчиком. Основные механизмы такой оценки следующие:
1. Отзывы участников о применении усвоенных знаний и технологий на практике. Они могут быть получены в рамках индивидуальных бесед, общей встречи, путем анкетирования.
Типовые вопросы для получения отзывов участников:
• Как вы считаете, дал ли вам прошедший тренинг новые знания и навыки?
• Изменили ли вы что-либо в своих действиях после тренинга? Что именно?
• Каких результатов вы ожидаете от новых усилий, изменений своих способов действия?
• Насколько легко было изменить свои действия? Что помогало? Что мешало?
• Что могло бы вам помочь еще лучше реализовать новые техники и технологии, освоенные на тренинге?
2. Отзывы об изменениях в действиях участников тренинга со стороны непосредственных руководителей.
Этот механизм оценки достаточно объективен, а кроме того, позволяет не только обсудить, насколько изменилось поведение сотрудников после тренинга, но и совместно планировать действия, которые могут быть предприняты непосредственным руководителем для поддержки изменений поведения сотрудников.
Структура встречи с непосредственными руководителями обычно включает такую последовательность вопросов для обсуждения:
• Изменились ли поведение, способы действия сотрудников после тренинга? Если да, то что и как они делают по-другому? Наступили ли эти изменения сразу после тренинга или через некоторое время? Насколько они устойчивы, есть ли динамика изменений во времени? Все ли сотрудники продемонстрировали одинаковые изменения? Если нет – в чем разница?
• Если изменений нет (либо они недостаточны, либо отмечены только у части сотрудников) – каковы причины? Задавался ли этот вопрос тем сотрудникам, которые не изменили способы действия после тренинга? Каковы их ответы? Каково мнение непосредственного руководителя о причинах?
• Какие действия предпринимались непосредственным руководителем для поддержки изменений в сотрудниках? Каков был эффект от этих действий?
• Что еще могут сделать непосредственный руководитель и тренер (если он готов к этому), чтобы повысить эффект от тренинга и усилить/укрепить изменения в способах действия сотрудников?
Оценка эффекта от тренинга, как правило, осуществляется тренером в рамках обсуждения итогов с тем руководителем, который выступал в роли заказчика, поскольку он наиболее четко осознавал свои ожидания и может дать обратную связь о том, насколько тренинг был эффективен.
Основным содержанием обсуждения (в отличие от обсуждения с непосредственными руководителями) является то, насколько ожидания заказчика оправдались и в чем он видит результат тренинга, что может быть сделано как со стороны заказчика (компании), так и со стороны тренера, чтобы усилить эффект.
Безусловно, в этом случае оценка эффекта тренинга с точки зрения влияния на развитие бизнеса будет довольно субъективной. Однако это нисколько не умаляет ее значимость. Если заказчик искренне считает, что тренинг способствовал развитию компании, повышению ее показателей, это очень ценно. Тогда тренеру важно оформить результат в виде письма-отзыва, в котором обязательно отразить практический эффект, который, по мнению заказчика, дал тренинг.