Бизнес в стиле romantic. Отдавай все, не считаясь ни с чем, чтобы создать нечто более великое, чем ты сам
Шрифт:
JPMorgan Chase проверил восприятие своего бренда из первых рук, когда устроил сессию вопросов и ответов в твиттере в духе открытости. Банку пришлось выдержать шесть тяжелейших часов острой критики и оскорблений {187} . Британская компания, специализирующаяся на индустрии развлечений HMV, утратила контроль над своей командой, занимающейся социальными медиа, когда какие-то хулиганы использовали ее аккаунт для живых твитов о массовых увольнениях в компании, используя хэштег #hmvXFactorFiring (HMV Икс-фактор-увольнение) {188} . Учитывая эти и многие другие примеры, можно понять, почему некоторые бренды теряют хладнокровие в Сети. «Нокия-Новая Зеландия» послала знаменитый твит «Пошли на …» своим фолловерам [17] {189} .
187
Dawn Kopecki. JP Morgan’s #AskJPM Twitter Hashtag Backfires Against Bank. Bloomberg. 2013. November 14. URL: http://www.bloomberg.com/news/2013-11-14/jpmorgan-twitter-hashtag-trends-against-bank.html.
188
Susan Adams. Don’t Fire An Employee And Leave Them In Charge Of The Corporate Twitter Account // Forbes, 2013. February 1. URL: http://www.forbes.com/sites/susanadams/2013/02/01/dont-fire-an-employee-and-leave-them-in-charge-of-the-corporate-twitter-account/.
17
Фолловер –
189
Katie Hryce. Nokia Made A Tweet Swear // Oyster Magazine. 2013. November 27. URL: http://www.oystermag.com/nokia-made-a-tweet-swear.
И тем не менее бизнес должен принять тот факт, что его высказывания и поведение теперь анализируются глобальной и никогда не засыпающей аудиторией. То, что произошло в Лас-Вегасе, в конце концов, окажется в ютубе. Но это сложно. С одной стороны, бренды имеют меньше контроля, потому что:
«Твой бренд – это то, что другие говорят о тебе, когда тебя нет в комнате», – гласит известная пословица.
С другой стороны, они имеют больше контроля. Благодаря социальным медиа теперь они могут оказаться в этой комнате в любое время. Сторонники радикальной прозрачности утверждают, что бренд должен оставаться на связи 24 часа 7 дней в неделю, всегда быть в режиме «включен», поддерживать разговор. Но когда прозрачность и открытость стали нормой, они претерпели значительную инфляцию и уже больше не дают ощущения достоверности, личного общения, искренности. Требование максимальной видимости и спрос на подлинность усложняют задачу «выделиться» и создать осмысленную, значимую связь с публикой.
И вот тут вступают в дело бизнес-романтики. Пытаться отвечать на любой байт информации, распространенной о нас в цифровой среде, – это совершенно не наш подход к интересному разговору. Мы не заинтересованы в прозрачности как ценности самой по себе. Бренд, по определению, вещь двойственная, и он начинает терять свою власть, когда становится слишком правильным, непротиворечивым.
Возможностей для ремистификации предостаточно. Начинающие – возьмите «брендбук». Многие разработчики стратегии брендов выступают за создание руководящих документов с детальными инструкциями по правильному месседжу, языку, стилю презентаций, дизайну и поведению для поддержания образа бренда. Я видел брендбуки толщиной в две страницы и в две сотни страниц, где предписывались правила на каждый потенциально возможный случай представления бренда – от размещения картинок на слайде PowerPoint до языка, который надо использовать для коротких презентаций на сетевых мероприятиях и цвета вашего галстука при этом. За свою карьеру я отвечал за создание нескольких таких брендбуков, и у меня ушло немало лет на понимание того, почему я всегда испытывал к ним отвращение. Разумеется, я не люблю, когда мной управляют, но важнее было другое: я не верил в декларируемую цель брендбука. Если все можно продумать и предусмотреть, значит, это не бренд.
Самые сильные, яркие, устойчивые бренды не нуждаются в брендбуке. Неявно смысл бренда понимается всеми. К примеру, в Frog Design ДНК команды была настолько уникальной, что новым сотрудникам не вручали брендбук; их скорее приглашали на клиентскую встречу. «Прыгайте и учитесь плавать в пруду», – гласил наш девиз. Подобно видным идеологам, культам, племенным лидерам и другим общинам с единой целью, бренды культивируются вокруг некой тайны, загадочной лакуны, которую нельзя заполнить. У Apple, возможно, был свой брендбук, но общий призыв исходил от личной ауры Стива Джобса, порождавшего таинственность и возвышенную загадочность вокруг запуска каждого нового продукта. Мы одновременно любили и ненавидели Apple. Именно так обращаются с нами великие бренды.
Все то же самое применимо и к короткой презентации в стиле «лифтовая встреча». Я никогда не понимал, почему люди к ним так привязываются, и я отказывался делать подобное во всех компаниях, где работал. В Frog Design мы часто шутили:
«А, лифтовая презентация? Удачи. Вам потребуется небоскреб».
Frog был сложной организацией, требовавшей в значительной степени молчаливого знания. Упрощенные, шаблонные речи на сто слов никогда бы не смогли отразить то, «зачем мы все собрались».
Мои коллеги, отвечавшие за продажи, хотели, чтобы я как можно сильнее агитировал за наши предложения среди «голубых фишек», но многие из клиентов отказывались давать публичные рекомендации (в том числе из-за синдрома «изобретено-не-здесь»). Они были не склонны выдавать хоть какой-то кредит доверия стороннему агентству за изобретение. У нас не было другого выбора, кроме как превратить эту слабость в силу, и с годами я стал ценить достоинства такого поведения. Я стимулировал своих коллег отвечать максимально загадочно, если их где-то спрашивали о нашем портфолио:
«Ну, это сложно. Знаете, у нас такая передовая работа,
Для бизнес-романтика самый эффективный брендбук и лучшая «лифтовая презентация» – это не ограниченное по времени высказывание, которое оставляет больше вопросов, чем дает ответов. Он не приносит ясности, пробуждает любопытство, а иногда даже запутывает. Обратите внимание, как люди обращаются к вам, когда им дали недостаточно информации: «Не могли бы вы рассказать об этом чуть больше?»
Мастером такого типа загадочности является McKinsey, «самая известная, секретная, дорогая, престижная, успешная, возбуждающая больше всего зависти и доверия, с самым неприятным менеджментом консалтинговая фирма в мире». Так утверждал журнал Fortune в 1993 году {190} . Это описание звучит правдиво и сейчас, по прошествии 20 лет, что свидетельствует о неослабевающей силе бренда, ставшего пионером в области профессионального консультирования топ-менеджмента.
«Тебя не могут уволить за то, что ты нанял McKinsey», – гласит поговорка.
190
John Huey. How McKinsey Does It // Fortune. 1993. November 1. URL: http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1993/11/01/78550/.
Это иллюстрирует те эмоциональные факторы, которые являются составляющей успеха компании. Притом, насколько сложно экстраполировать опыт стратегического консалтинга, эти факторы влияют даже сильнее, чем в других сферах. Инвестиционный банкир и специалист по слияниям Феликс Рогатин иронично замечает: «Как можно оценить совет? Надо спросить людей, получивших этот совет, пусть скажут тебе, что они чувствуют» {191} .
Жизнеспособность профессии консультанта обусловлена представлением, что он знает больше, чем клиент. Управленческие консультанты являются «лавкой рецептов», как называет их идеолог менеджмента Клэйтон Кристенсен {192} . Они приходят в организацию клиента с мандатом на нарушение статус-кво, прописывают «рецепт» и дают своим заказчикам законное право принимать решения, зачастую непопулярные. McKinsey, возможно, больше, чем его конкуренты, получает выгоду от незримого контракта с клиентом. В основе его бизнес-модели лежит в высшей степени нематериальный актив: допущение авторитета, которое подкрепляет реальную репутацию. Рекомендации «Фирмы» остаются неоспоримыми, потому что их окружает аура элиты, смешанная с мощным запахом тайны.
191
Andrew Ross Sorkin. McKinsey & Co. Isn’t All Roses in a New Book // New York Times. September 2. URL: http://dealbook.nytimes.com/2013/09/02/in-a-new-book-mckinsey-co-isnt-all-roses/?_r=0.
192
Clayton M. Christensen, Dina Wang, and Derek van Bever. Consulting on the Cusp of Disruption // Harvard Business Review. 2013. October. URL: http://hbr.org/2013/10/consulting-on-the-cusp-of-disruption/.
Для составления рекомендаций «Фирма» увязывает все свои услуги (от сценария исследования до планирования) в финальный стратегический документ. В то время как в остальных сферах компании вынуждены все больше и больше «разупаковываться», потому что клиенты требуют большей прозрачности, McKinsey успешно отказывается предоставлять доступ в свой «черный ящик». Слишком большая прозрачность усложняет задачу по выставлению цены.
Вследствие этого «Фирма» рисует жирную линию между инсайдерами и аутсайдерами; она поддерживает культуру загадочности и клянется клиентам в сохранении тайны. На раскрытие любых конечных продуктов наложено табу. В результате мы имеем нулевую рекламу, и только негативные заголовки появляются в тот момент, когда становится известно о неудачных советах. (От злосчастного слияния Time Warner с AOL и неудачной стратегии General Motors против японских автопроизводителей {193} до неудачи с AT&T, которым McKinsey рассказала, что рынок сотовых телефонов останется нишевым.) Публичные ошибки McKinsey прекрасно описаны в недавно вышедшей книге Даффа Макдональда «The Firm: История McKinsey и ее тайное влияние на американский бизнес» [18] {194} . Однако они не причинили серьезного вреда репутации компании, и уж тем более не разрушили ее ауру.
193
Maryann Keller. Rude Awakening: The Rise, Fall and Struggle for Recovery of General Motors. N. Y.: HarperCollins, 1990.
18
Книга издана на русском языке в издательстве «Азбука-Аттикус» в 2014 г.
194
Duff McDonald. The Firm: The Story of McKinsey and its Secret Influence on American Business. N. Y.: Simon & Schuster, 2013.