Благодаря и вопреки

Бейлин Борис

Поговорив по мужски, оба успокоились. На фирме я все ему показал, тот убедился, что все в порядке, и мы расстались друзьями. Я мог так с ним разговаривать по двум причинам. Первая – у нас действительно были необходимые документы и работа шла в соответствии с ними. Вторая – тогда еще государственники сами толком не понимали, что к чему, и к тому же боялись явно нарушать закон.

Власть есть, а что с ней делать?

90-й год для фирмы был в целом удачным. Отделение «Инструмент» стало производить не только инструмент. На его основе было создано механосборочное производство, или сокращенно МСП.

Росла выручка, хотя и не так, как хотелось. Всю заработанную прибыль я вкладывал

в развитие компании, но денег требовалось все больше, и это не позволяло получить желаемый темп развития. Вместе с тем очередь желающих работать на фирме не уменьшалась. Руководству было из кого выбирать. Саша, пришедший на фирму из вычислительного центра завода «Знамя Октября», предложил мне разработать Комплексную информационную систему, или КИС, как он ее назвал. Я, тогда сам еще ничего не понимая в компьютерах, но чувствуя, что без этого не может быть будущего, дал на это «добро».

Продукция фирмы. 1990—1992

1991 год начался с сюрпризов. Страну лихорадило. Подпитка финансовыми вливаниями государственных предприятий не шла на пользу стране, а только переправляла львиную их долю в карманы деловых людей, стоящих близко к кормушке власти. Все это резко увеличивало денежную массу в стране. Пустые полки магазинов не позволяли населению тратить эти деньги.

Гром грянул во вторник 22 января. Поздно вечером по программе «Время» было объявлено о денежной реформе. Самые крупные купюры по 50 и 100 рублей должны были быть обменены на новые, но за очень короткий срок – до конца этой недели. Таким образом, на обмен давалось всего 3 рабочих дня. Предприятия могли обменять только ту массу денег, что проходила у них по балансу.

Через час, в 22.00, весь руководящий состав фирмы был на работе. Я предложил создать две мобильные группы. Одна под руководством главного бухгалтера должна была подготовить необходимые бухгалтерские проводки и документы, а вторая – с ночи занять очередь на вход в банк. Сотрудникам, с которыми можно было связаться по телефону и у которых на руках были старые купюры, было предложено обменять их в бухгалтерии на более мелкие до 8.00 утра. Группы работали всю ночь. Благодаря усилиям Нины и Светы все крупные купюры к утру были собраны и задокументированы. В итоге ни фирма, ни ее сотрудники не потеряли ни одного рубля.

Августовский путч был шоком. Сначала несколько часов на фирме была полная растерянность. Я позвонил своему родственнику Валере, который не так давно создал совместное со шведом предприятие, или СП, как их тогда стали называть.

– Валерка, ты что-то знаешь? – спросил я его.

– Слушай, тут Ельцин Указ издал, – услышал я взволнованный его голос, – так вот, он объявил этот путч незаконным.

– Как получить копию? – загорелся я.

– У тебя факс есть?

– Есть, пиши номер: 186 00 00, – только два дня назад я купил факс, но еще ни разу его не опробовал.

Через минуту этот Указ был у меня. Я размножил его и вывесил во всех основных помещениях фирмы.

Ситуация накалялась с каждым часом. В Москву были введены войска, а в штабе Ленинградского военного округа шла подготовка к таким же действиям. На следующий день Анатолий Собчак прилетел из Москвы в Ленинград, и благодаря его решительным действиям ввод войск в город был остановлен. Утром он обратился к ленинградцам по телевидению с призывом не признавать ГКЧП и прийти на митинг на

Дворцовую к 17.00. Я собрал основной костяк фирмы, и мы все – кто на легковых, кто на грузовых машинах – поехали на Дворцовую. Площадь была полна народу. Из окон второго этажа здания штаба военного округа, расположенного рядом с Эрмитажем, был вывешен громадный транспарант длиною, наверное, более ста метров и занимающий почти весь этаж огромного здания: «Армия с вами!!!». Конечно, такое единение вселяло надежды.

На следующий день ГКЧП сдох. Его руководителей арестовали, «железного» Феликса сбросили с пьедестала, а КГБ получил сильнейший нокаут. Я праздновал победу. Мне были противны старые советские символы, и поэтому в честь такого события я распорядился вывесить на фирме новый, хотя еще не утвержденный российский флаг – бело-сине-красное полотнище, об использовании которого в качестве национального флага последнее время шло много дискуссий. Флаг был тут же сшит. Это, наверное, был первый в городе российский флаг, гордо развевающийся над нашей фирмой, который только спустя шесть месяцев был утвержден в статусе государственного.

«Сейчас должны быть предложены экономические реформы», – думал я и ждал их с нетерпением. Однако проходило время, но ничего не менялось. «Что же Ельцин тянет, – переживал я. – Ведь сейчас самое время». Откуда я мог знать тогда, что Ельцин «тянул» только по одной причине: он получил власть, но не знал, что с ней делать.

Лом и приемы

Бизнес – это живой организм. Совсем не обязательно, что если он вдруг родился, то обязательно вырастет, станет большим и сильным. Сколько летит пуха от тополей, а много ли новых деревьев рождается из этого пуха? Разве все звери и птицы в дикой природе доживают до зрелого возраста? А продолжительность жизни у человечества разве всегда была одинакова? Ответы на эти вопросы однозначны. То же самое и с бизнесом. Родился – отлично, теперь ему «прививки» надо делать, чтобы защитить от всяких «паразитов». «Заболел» – не так повел дело, диагноз сначала поставить надо, а после «лечить». Так и я поступал со своим бизнесом, лелея его, как ребенка.

Автомобили фирмы

Полное самоуправление директоров отделений становилось преградой к развитию фирмы в целом. Я почувствовал это еще раньше, но к концу года проблема стала особенно заметной. Часть директоров уже начала работать «на себя», а другая часть жила сегодняшним днем, не имея каких-либо ясных целей на будущее. Нужно было производить реорганизацию фирмы, иначе она развалилась бы сама.

С января 1992 года в России были введены свободные цены. Через пару месяцев старые советские предприятия стали полуживыми и заказы от них, которые составляли более 50 процентов оборота фирмы, прекратились. Потребовалось принципиально изменить не только структуру компании, но и весь ход бизнеса. Инфляция в стране была жуткая, цены росли почти ежедневно. Чтобы как-то нейтрализовать инфляционные потери сотрудников, в компании был введен еженедельный порядок выплаты зарплаты. Каждую пятницу в кассе выдавались деньги. Кроме того, производилась ежемесячная коррекция зарплат в соответствии с потребительской корзиной, расчет которой также делался ежемесячно специально выделенным для этой цели человеком.

Естественно, это могло быть осуществлено только при жестком централизованном руководстве. Первая структура компании, принятая еще при ее создании, не позволяла проводить такую политику. Тогда я разработал и внедрил вторую структуру. Директора отделений были лишены своей самостоятельности. Вся их финансовая деятельность была полностью подотчетна центральному офису компании. Если раньше они были «удельными князьями» у себя, то сейчас имели свободу только в методах ведения хозяйственной деятельности.