Бог без машины: Истории 20 сумасшедших, сделавших в России бизнес с нуля
Шрифт:
Макс с Камилем внедрили правило — нанимай человека, если не задумываясь готов пригласить его на свой день рождения. Девочку не пригласили бы, но убедили себя, что ее знания устраивают, а компания перевоспитает сотрудника. Мол, увидит, как у нас круто, и изменится.
Разумеется, никто не изменился. Подразделение охладело к труду, пространство вокруг новенькой размагнитилось. Ее пришлось уволить.
Камиль с Максом простились с иллюзией: здесь вам не Долина, здесь климат иной. Это в Долине не надо никого мотивировать, а у нас в квартире газ.
Один из водителей, с кем Wikimart заключил контракт, сначала
Водитель снисходительно внимал и оценивал, перед ним круглый лох или все же прикидывается. Похоже, что лох. Несет туфту, ну и хер с ним; раз он трындит про человечность, раскрутим его по полной.
Макс растерялся. Его выручил коллега, который взял нахала за лацкан и прошипел: «Слушай сюда. Ты сачковал столько-то дней. Ты уверен, что у тебя есть вопросы к нам?..»
Макс вспомнил, что вернулся в страну, где разрыв между классами усугублен жаждой халявы.
Я попросил их с Камилем описать, как Wikimart менялся под давлением реальности, не совпавшей с бизнес-планом, который они продали инвесторам. Вот какие точки несовпадения они отметили.
Сначала нам казалось, что главная проблема русской е-коммерции — качество доставки товаров и отсутствие кредитных карт. Мы сформировали штат курьеров, вложили кучу сил и времени в поиск водителей, создание грамотной юридической схемы, проработку вопросов безопасности и надежности, оптимизацию службы доставки.
И столкнулись с тем, что из 100 магазинов Wikimart только 1–2 пользовались услугами нашей доставки. У остальных не было потребности. Каждый по-своему разбирался с доставкой и оплатой: от племянника-студента в роли курьера до парка грузовиков Mercedes. Передавать свою логистику «на сторону» магазины откровенно боялись.
По-настоящему серьезной проблемой для Wikimart оказалась совсем другая — наличие товаров на складе магазинов-партнеров. Мало кто знает, что реальная исполняемость заказов в российской e-коммерции не превышает 50–60 %. Есть отдельные магазины, у которых исполняемость доходит до 95–97 %, но таких — единицы. Большинство считает нормальной ситуацию, когда из 100 оформленных покупателями заказов 40–50 отправляются в мусорную корзину.
Стандартная причина отказа магазина — «товара нет в наличии». Этой болезнью страдают даже интернет-подразделения крупных офлайновых ритейлеров, оптовиков. Покупатели приноровились к такому «сервису»: они делают заказ в нескольких магазинах, а платят первому курьеру, который до них доехал.
Мы начали бороться с низкой исполняемостью заказов в мае 2010 года и вскоре увидели прогресс. Это потребовало ряда мер: рейтингования магазинов по исполняемости, специальной структуры комиссий для этих магазинов, активной работы службы
Опуститься до их уровня? Перестать быть белой и пушистой компанией и перейти на язык жесткого давления, закрытости, презрительно-высокомерного разговора через губу? Вопрос совсем не простой. Первый шаг сделать несложно — ты начинаешь жестко, свысока прессовать внешний магазин, и получаешь сиюминутный результат. Но завтра твой сотрудник начинает так же относиться к своему коллеге или подчиненному. И вот уже появились обращения по имени-отчеству, вычищенные от правды отчеты, жесткая иерархия. Твое дитя неумолимо превращается из компании А-класса в типовой бизнес D-класса с политикой, ложью, интригами.
Wikimart уперся, чтобы не сдаться реальности. Макс с Камилем понимали, что нельзя взаимодействовать со средой, не учитывая ее особенностей. Они выбрали жесткую форму общения с магазинами, научились быть требовательнее, не всегда на первой же встрече раскрывают карты. Стали делить магазины на серьезных партнеров и «временщиков» и соответственно строить отношения.
Когда они проанализировали коллег по рынку, выяснилось, что многие проблемы в е-магазинах возникают на низовом уровне. Директор настроен на сотрудничество, а менеджер максимизирует личный бонус путем обмана и манипуляции данными — например, проводя отклоненные покупки как состоявшиеся. Wikimart вскрывает такую «оптимизацию», проверяя невыполнение заказов.
Бизнес взлетел, парни заработали первый миллион. Вдруг Максу позвонила жена одногруппника Волкова и сказала: «Сашу посадили в СИЗО».
Макс вспомнил, как Волков любил повторять: «Круглое в этой стране надо катить, а квадратное толкать». Дотолкался.
Волков вырос из финансиста маслокомбината в СЕО «Евразия Логистикс», которая строила по стране торговые центры и склады. Собственно, сеть логистических парков и была его мечтой, которую он продал управляющим бизнесом олигарха Мухтара Аблязова и получил карт-бланш на ее осуществление.
Проект начал приносить прибыль, когда Аблязов, поссорившийся с хозяином Казахстана Назарбаевым, сбежал в Лондон. «Источники в Кремле» дали понять, что решение о развале «Евразии Логистикс» было спровоцировано личной просьбой Назарбаева к Путину.
Бизнес развалили, вменив топ-менеджменту участие в выводе активов из казахского банка, принадлежавшего лондонскому беглецу. Следствие, впрочем, довольно убедительно доказывало, что использовались незаконные схемы. Похоже, чтобы не отказаться от мечты, Волкову приходилось идти на компромиссы.