Большая книга директора магазина
Шрифт:
Материальное стимулирование – все выплаты в денежном выражении, то, что выдается в конверте или в окошке кассира. Сюда относятся базовый оклад, доплаты и надбавки, а также переменная часть заработной платы (бонусы, премии, проценты от продаж).
Нематериальное стимулирование – выплаты в косвенно-денежном выражении, когда компания несет затраты, но заветных купюр сотрудник не получает (например, оплата сотового телефона или медицинская страховка).
В системе мотивации персонала важны все три составляющие. Хорошо, когда работа нравится; но, если не платят зарплату, нам, скорее всего, придется поискать
Разрабатывая систему мотивации персонала, также следует учесть совокупность положительных и отрицательных факторов, характеризующих условия труда. Например, удаленность магазина или объективно малую его проходимость. И не упускать из виду мотивы личного характера для каждого конкретного сотрудника.
Фонд оплаты труда – ФОТ
ФОТ – это затраты компании на оплату труда сотрудников. Как и другие виды затрат, ФОТ нужно управлять, в первую очередь – нормировать. Размер ФОТ должен соответствовать финансовому положению компании. Традиционно ФОТ рассматривают в отношении прибыли (до уплаты налогов) либо в отношении к совокупным затратам. Доля ФОТ в прибыли не должна превышать 15 % – это традиционная практика многих компаний; цифра выведена как рекомендательная, чтобы не было перерасхода затрат на персонал (тем не менее этот показатель может отличаться в зависимости от типа компании и специфики бизнеса).
Например, в крупной всемирной розничной сети Wal-Mart ФОТ составляет 45 % от совокупных затрат, что является, по их собственному признанию, очень высоким показателем.
В рамках политики в отношении персонала (кадровой политики) компания должна разработать политику в области оплаты и премирования, в которой необходимо определить, как и на каком уровне по отношению к конкурентам компания планирует производить оплату и премирование сотрудников.В каждом случае компания должна четко представлять себе возможные последствия той или иной выбранной стратегии (табл. 4.12).
Таблица 4.12. Последствия проведения той или иной политики в области оплаты труда работников
Мотивация персонала в рамках подхода «управление по целям»
Одним из методов управления персоналом и компанией является управление по целям , или МВО (Management by objectives). Он возник около 50 лет назад и актуален по сей день. Этот подход основан на простом тезисе:
Чем яснее понимается цель, тем больше вероятность ее достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к поставленной цели.
МВО можно использовать и как подход к оценке эффективности сотрудников и подразделений, и, при необходимости, как основы для определения вознаграждения по результатам – премий.
Суть этого управленческого подхода заключается в том, что для объекта управления (сотрудника, подразделения, компании в целом) формируется список ключевых задач (критериев) в едином стандарте.
Ключевые показатели эффективности – так называемые KPI [34] –
Это и количественные показатели (объемы продаж или прибыли), и качественные показатели (соблюдение единых стандартов работы персонала). Обычно выделяют от трех до семи показателей, по которым происходит оценка и начисление премий. Такая система обладает наибольшим мотивирующим эффектом, поскольку зарплата сотрудника зависит от того, какой вклад в достижение целей магазина он внес.
KPI каждого сотрудника должны быть связаны с целями компании в целом. Наличие качественных показателей является при этом обязательным, т. к. не всегда можно оценить работу только по достижению плановых показателей.
При таком подходе размер премии, получаемой сотрудником, будет увеличиваться, если по всем KPI сотрудник продемонстрировал превышение плановых показателей, и уменьшаться, если плановые показатели не достигнуты. Таким образом достигается соединение принципов поощрения и наказания в одной системе оплаты. Для этого, конечно, требуется установить так называемую базовую сумму премии (% от оборота, сумма бонуса и т. д.), к которой будет применена система показателей эффективности.
Очень важно, что выполнение каждой задачи может быть измерено. Также с учетом весов задач может быть измерена общая эффективность объектов управления (например, % выполнения поставленных задач). Естественно, возникает вопрос: как измерить результаты работы сотрудника? Достаточно ли оценивать работу только по достижению планового товарооборота?
Существуют два основных подхода к измерению результата.
Одноуровневое: дополнительные (переменные) выплаты осуществляются только при достижении заданного результата. Например, системы бонусов: выполнил план на 100 % – получил бонус, выполнил план менее чем на 100 % – не получил бонус.
Многоуровневое: дополнительные выплаты осуществляются в зависимости от степени достижения заданного результата. Такое измерение является более гибким, позволяет более чутко реагировать (поощрять или наказывать) на изменение эффективности работы сотрудника.
Многоуровневое измерение может быть:
взвешенное;
балльное;
по системе поправочных коэффициентов.
Взвешенное измерение результата заключается в наделении каждого процента выполнения плана процентом премии или вознаграждения.
Балльное измерение в принципе повторяет взвешенное измерение результата, только грубее и проще в оценке. Каждый этап выполнения плана наделяется определенными баллами, в соответствии с которыми выплачивается премия.
Пример: мотивация директора магазина.
Для упрощения возьмем только один планируемый (заданный) показатель – увеличение объема продаж на 10 % – с 400 тыс. до 440 тыс. Премия за достижение данного показателя 10 000 руб.
По истечении I квартала директором был достигнут объем продаж в 432 тыс. Одноуровневое измерение
Увеличение объема продаж на 8 % (8 % < 10 %). Премия = 0.
Взвешенное измерение
Каждый процент увеличения объема продаж оценивается в 1000 руб.