Большая книга директора по персоналу
Шрифт:
Таким образом, несмотря на существование различных определений и программ наставничества, каждое из них оправданно в своем контексте, и можно определить наставничество как процесс поддержки обучения и развития, а также, опосредованно, повышения профессионализма отдельного сотрудника, команды или бизнеса. Наставничество можно также понимать как особый тип отношений, в которых особо важную роль играют объективность, доверие, честность, надежность и конфиденциальность.
Классическая система наставничества позволяет новым сотрудникам не только быстро осваивать и затем качественно выполнять свои трудовые обязанности, но и легко адаптироваться к особенностям корпоративной культуры. Важную роль в успешном прохождении
От ее эффективного функционирования во многом зависит, останутся ли новые люди в организации надолго или через короткий срок покинут ее.
В современной практике нередко путают понятия «коучер» и «наставник». Однако наставник – более квалифицированный специалист, нежели обучаемый, а коучер не всегда является специалистом в области решения задач, он помогает клиенту анализировать имеющиеся преимущества и достигать поставленных целей. Кроме того, необходимо разграничение процессов, которыми они руководят.
Наставничество – индивидуальное или коллективное шефство опытных работников над отдельными молодыми работниками или их группами, форма воспитания (шефства), профессиональная подготовка и адаптация молодых сотрудников в организации.
Еще раз напомним, что наставничество и коучинг являются только вспомогательными инструментами и могут быть опосредованно высокоэффективными только при правильном сочетании их с другими методами развития персонала. Мы надеемся, что после прочтения данного раздела коучи и менторы не превратят жизнь наших коллег в кошмар.
3.4. «Дайте то, подайте это, сделайте наоборот»: функции HR-менеджера
Нужно усложнять, чтобы в результате все стало проще, а не упрощать, чтобы в результате все стало сложнее.
Веслав Брудзиньский
На страницах нашей книги мы уже рассмотрели немало различных функций, связанных с управлением персоналом. И не раз указывали на то, от чего, собственно, зависит набор этих функций в компании. Функции могут объединяться по принципу смежности, могут выделяться отдельно в зависимости от значимости какой-либо конкретной функции в конкретной компании в зависимости от объема работы по данной функции.
Например, если компания небольшая или у нее низкий показатель текучести кадров, коллектив стабилен, не открывается множество новых направлений бизнеса и соответственно не возникает потребности в привлечении большого числа новых специалистов, то функция подбора персонала выражена слабо, объем работы маленький. В этом случае выделение функции подбора нецелесообразно и ее можно совместить, например, с функцией адаптации персонала. Аналогично можно поступить в ситуации, когда компания сама подбором не занимается, а пользуется услугами кадрового агентства.
Или другой пример: функция нормотворчества (разработки норм выработки). Чаще всего она либо совсем отсутствует, либо вшита в функции разработки систем заработной платы и компенсаций. Но если компания в соответствии со своими целями активно занимается вопросами нормирования труда, то эта функция выделяется в самостоятельную. И даже может развиться до масштабов отдельной структурной единицы в составе службы персонала.
Таким образом, подавляющее большинство функций могут комбинироваться друг с другом по принципу смежности либо выделяться в самостоятельные функции. При этом, опять же в зависимости от объема задач и масштаба компании, выделение может быть как на уровне отдельного специалиста службы персонала, так и на уровне отдельного подразделения в составе службы персонала.
Настоятельно рекомендуем не объединять функции, не связанные друг с другом
Самый простой способ определения для данной конкретной компании выделенных и комбинированных функций – это:
1) выстроить последовательную цепочку всех необходимых компании функций по управлению человеческим ресурсом;
2) определить объем работы по каждой из функций;
3) объединить последовательные и параллельные функции, дополняющие объем работы до полного.
И тогда вы получите выделенные блоки в рамках отдельного специалиста службы персонала или отдельной структурной единицы службы персонала. И помните, что нельзя объять необъятное. Это означает, что нет никакого смысла включать максимально полный набор всех функций, если в каких-то из них нет потребности вовсе либо она столь мала, что не влияет на эффективность службы персонала.
В заключение данного раздела еще раз обозначим ключевые функции, без которых, как правило, смысл существования службы персонала отсутствует либо кадровая работа не является по сути деятельностью по управлению человеческими ресурсами, а носит лишь фрагментарный характер:
1) кадровый учет и кадровое делопроизводство;
2) подбор и отбор персонала;
3) адаптация персонала;
4) оценка персонала;
5) обучение и развитие персонала;
6) мотивация персонала.
Эти функции должны присутствовать в том или ином объеме, так как только при их наличии можно вести речь о том, что в компании имеет место быть, в том или ином виде, система управления человеческими ресурсами.
Мы уже не раз отмечали тот факт, что директор по персоналу обязан учитывать «пожелания» своего основного «заказчика» – владельца бизнеса. Это, безусловно, так. Но мы помним о том, что, каким бы успешным бизнесменом владелец ни был, все же он редко является специалистом по управлению человеческими ресурсами. И задача директора по персоналу заключается и в том, чтобы, будучи именно специалистом в указанной сфере, взаимодействуя с владельцем самым тесным образом, грамотно корректировать его заказ, если в заказе есть изъяны. Это касается и вопроса введения функций по управлению человеческими ресурсами. Директор по персоналу должен уметь профессионально определять необходимость в активизации и выделении каких-либо функций и аргументированно представлять владельцу бизнеса обоснование этого выделения. Такова уж злая доля директора по персоналу: с одной стороны, быть проводником воли собственника, а с другой – настойчивым лоббистом объективной необходимости. Для этого у директора по персоналу есть и необходимые полномочия. Кстати, зачастую директор по персоналу играет роль личного консультанта собственника компании. Эта роль и способствует успешному лоббированию своих предложений и принятию по ним положительных решений владельцем компании.