Большая книга директора по персоналу
Шрифт:
7. Анализ документооборота проводится по следующим направлениям:
? количество, регулярность, качество поступающей информации;
? степень влияния входящей информации на принятие управленческих решений;
? структура и формат отчетности, которую готовит сотрудник.
Важную роль в данном процессе играют оценка адекватности количества и качества входящей информации и уровень необходимости ее анализа и доработки для дальнейшей ретрансляции.
8. Анализ взаимосвязей — в данном разделе оценивается участие в совещаниях, их цели и значение для компании, исследуются горизонтальные и вертикальные связи с коллегами и руководителями.
После составления профиля должности и требований к работнику мы можем
Набор деловых игр и тестов обычно включает в себя следующие компоненты:
• оценка навыков проведения совещаний;
• оценка навыков передачи информации;
• оценка навыков делегирования полномочий;
• оценка умения вести деловые переговоры;
• тест на умение слушать собеседника;
• оценка навыков презентации и передачи информации;
• оценка организаторских способностей и коммуникативных навыков.
По результатам каждого этапа составляется отчет, результаты которого анализируются по специальной технологии. В отчете строится реальный профиль компетенций и способностей каждого сотрудника, проводится сравнительный анализ, резюмируются выводы о деловых и личностных качествах, способствующих профессиональной деятельности специалиста и затрудняющих ее. Также даются рекомендации по дальнейшему профессиональному использованию специалиста: соответствует ли он занимаемой должности, можно ли его включить в группу резерва на повышение в должности, какие компетенции необходимо развивать, оцениваются способность и желание к обучению и совершенствованию, рекомендации по тематике обучения.
По своей сути Ассессмент-центр – это конгломерат методов для комплексной оценки персонала в соответствии с конкретными задачами, поставленными перед оценщиками. Заказчиком оценки персонала всегда являются структурные подразделения или руководство компании. А исполнением и наполнением каждой конкретной процедуры занимается служба персонала.
К положительным сторонам использования Центра оценки можно отнести высокие показатели достоверности оценки, глубокий анализ текущей ситуации и возможность принятия стратегических решений на основе полученной информации. Также положительно сказывается на достоверности результатов и возможность проведения групповой оценки, дающая развернутую картину по всей структуре оцениваемой организации или ее подразделения.
Наряду с положительными моментами процедура Ассессмент-центра, или Центра оценки, имеет три существенных недостатка.
Первым недостатком можно назвать значительные временные рамки проведения и высокий процент времени отвлечения сотрудников от выполнения основной работы. В некоторых организациях процесс ассессмента тянется от 11 до 18 недель, и естественно, в этот период снижается производительность труда из-за пребывания сотрудников в состоянии стресса, вызванного длительными оценочными процедурами.
Вторым недостатком является высокая стоимость услуг по проведению оценочных процедур. В некоторых агентствах стоимость услуг по оценке доходит до нескольких десятков тысяч долларов на человека в зависимости от сложности и задач, которые ставятся перед ассесорами. Возможно, поэтому чаще всего процедура ассессмента используется для оценки кандидатов на топ-позиции и реже – для оценки уже работающих сотрудников.
Третьим существенным недостатком можно назвать отсутствие возможности проведения процедур собственными силами, так как для окончательной оценочной процедуры требуются подготовленные сертифицированные специалисты из внешних консалтинговых компаний.
Также необходимо отметить, что при проведении оценки по данной методике задействовано большое количество внутренних сотрудников компании в качестве оцениваемых и внутренних консультантов.
По результатам проведения каждой процедуры по методу Центра оценки проводится анализ и экспертная комиссия выносит решение о присвоении оценки. В нашей практике мы применяли четыре
• нулевой уровень – уровень некомпетентности;
• первый уровень – уровень развития или начальный уровень;
• второй уровень – уровень опыта или опытный сотрудник;
• третий уровень – уровень высокого профессионального мастерства.
Мы думаем, что не имеет смысла приводить в данной работе критерии, по которым проводилось разделение работников по уровням, так как в каждой конкретной организации имеется своя специфика и собственно стоимость оценочного балла определяется индивидуально.
В современной практике управления Центр оценки используют чаще всего в случаях необходимости отбора кандидатов на позиции с высоким уровнем ответственности; проведения аттестации на соответствие занимаемой должности; для работы с кандидатами в кадровый резерв и составления плана обучения персонала, а также для определения уровня мотивации сотрудников. Оптимальный размер групп для проведения оценки колеблется от 6 до 12 человек. Большее количество оцениваемых может приводить к ошибкам ассесоров из-за невозможности охвата всей аудитории.Еще одним часто используемым методом оценки является метод диагностики 360 градусов. Методика основана на перекрестном опросе самого сотрудника, его коллег и его руководителя. Оценка персонала проводится при помощи анкет, вопросы в которых направлены на оценку отдельных компетенций работника, выявление слабых и сильных сторон личности и определение скрытого потенциала. В зависимости от задач оценки по данной методике в анкету могут быть введены дополнительные вопросы, направленные на выявление скрытого лидера в коллективе, определение комфортности совместного труда и т. д. В результате мы получаем оценку, по результатам которой можно принимать необходимые управленческие решения и проводить мероприятия по разработке программ обучения и развития. На основании результатов данной оценки нельзя принимать решения об увольнении работников. В некотором роде данная методика напоминает социометрию.
6.2. Правила проведения аттестации
Мы бы меньше заботились о том, что думают о нас люди, если бы знали, как мало они о нас думают.
Энн Ландерс
Для нормального проведения процедуры аттестации, оценки или сертификации персонала (далее по тексту для удобства чтения назовем их аттестационными процедурами) необходимо разработать локальный нормативный акт, регламентирующий порядок проведения аттестационных процедур. Как правило, если присутствуют утвержденные ведомственные нормативные акты, есть два варианта их внедрения в компании. Первый вариант предусматривает издание приказа, в котором говорится о том, что данный акт вводится в действие с определенной даты и надлежит исполнению всеми заинтересованными сторонами. В соответствии со вторым вариантом в компании создается нормативный акт, максимально приближенный к оригиналу, но разработанный с учетом специфики данного предприятия или организации и, естественно, не вступающий в противоречие с действующим законодательством. При отсутствии ведомственных или федеральных нормативных актов внутри компании службой персонала разрабатывается внутренний корпоративный документ, который обычно называется «Положение о порядке подготовки и проведения аттестации».
Такой нормативный акт содержит несколько основных разделов. В разделе общих положений оговаривается, для чего создается такое положение, входит ли оно в единую систему управленческой документации, действующую на предприятии, даются общие определения основных терминов, используемых в положении, оговариваются сроки его действия и порядок применения.
Аттестационные процедуры проводятся с целью оптимизации процессов управления персоналом, повышения профессионального уровня рабочих специалистов, а значит, для повышения их работоспособности и устойчивости бизнеса. Поэтому в положении об аттестационных процедурах должны быть четко оговорены критерии, которыми работник обязан руководствоваться при исполнении им должностных обязанностей.