Цель-2. Дело не в везении
Шрифт:
Когда Брендон замечает, что я, наконец, вернулся к реальности, он говорит:
— Знаешь, Алекс, нам не дает покоя одна вещь. Ты сказал, что ваш прорыв с идеей по типографии был не случайной находкой, а результатом системного использования логических диаграмм. Но у тебя еще две фирмы, более крупные и пребывающие в более тяжелом положении. Почему же тебе не удалось найти для них маркетинговых решений?
Прямо как Джули. Что я могу им сказать? Что я и не пытался? Да, это правда. Но почему? Потому что я уверен, что это будет просто напрасно потраченное время.
— Одной только логики недостаточно, — объясняю я. — Еще
— И мы опять вернулись к интуиции, — разочарованно заключает Брендон. — В таком случае, в чем преимущество использования логических диаграмм?
Я могу продемонстрировать им, насколько важны «мыслительные процессы». Они заставляют сформулировать то, что вы где-то смутно чувствуете, дают полную волю интуиции и позволяют ее проверить. А, ну их к черту. Если я это сделаю, они опять насядут на меня с вопросом: почему я не сделал этого для I Cosmetics и Pressure-Steam. Я решаю проигнорировать вопрос и, смакуя, допиваю мой бренди.
Джек интерпретирует мое молчание как ответ и подводит итог:
— Если нет интуиции, никакой метод не поможет. А если есть интуиция, никакой метод не нужен.
Это меня провоцирует. Его утверждение совершенно ошибочно.
— Если нет интуиции, — возражаю я, — никакой метод не поможет. Согласен. Но если интуиция есть, все равно можно блуждать в потемках. Интуиция — необходимое условие для нахождения решений, но, исходя из моего опыта, одной ее недостаточно. Нужно иметь метод, который позволит высвободить, сфокусировать и критически проверить интуицию, если хочешь прийти к простым и практичным решениям.
— Может быть, — говорит Джим Даути.
— Нет, не может быть, а определенно. Тебе приходилось бывать в ситуации, когда у тебя такое чувство, будто находишься в бассейне, наполненном мячиками от пинг-понга, и твоя задача — удержать их все под водой?
— Приходилось? — смеется он. — Да это история всей моей жизни, особенно последних пяти лет.
— Понимаешь, в таких ситуациях сам факт того, что ты знаешь, как тушить локальные пожары, четко указывает, что у тебя есть интуиция. Но как бы то ни было, у тебя нет даже кончика веревки, чтобы попробовать развязать узел.
— Согласен, — подключается Брендон. — Но если нет кончика веревки, как можно выстроить «грозовую тучу»?
— Погодите. Кажется, я начал не с того конца. «Туча» далеко не всегда является первым шагом. К «туче» можно переходить только тогда, когда есть четко организованное представление о существующей ситуации.
— Что ты имеешь в виду?
— Когда занимаешься постоянным тушением пожаров, складывается впечатление, будто окружен множеством различных проблем.
— У меня точно складывается, — говорит Джим.
— «Мыслительные процессы» утверждают, что эти проблемы не независимы друг от друга, а что между ними существуют жесткие причинно-следственные связи.
— Угу, я тоже в это верил, когда ходил в воскресную школу. Правда, жизнь потом меня научила, что проблемы связаны между собой только отговорками.
Я не реагирую на его шутку.
— До тех пор пока эти причинно-следственные связи не установлены, у нас нет четкой картины ситуации. Для того чтобы создать
— То есть ты хочешь сказать, что в основе любой ситуации лежит только одна или две ключевые проблемы? — Брендон не может в это поверить.
— Именно. Одна или две ключевые проблемы, являющиеся причиной всех остальных. Вот почему я не называю симптомы проблемами. Я называю их нежелательными явлениями.
— Это важно, — задумчиво говорит Брендон. — Если то, что ты говоришь, возможно, в чем я сомневаюсь, то у нас есть инструмент, позволяющий направить наши усилия на ключевую проблему вместо симптомов.
— Он есть! — улыбаюсь я. — И «мыслительные процессы» дают детальный рецепт, как это делать, шаг за шагом. Начинаете с того, что составляете список из пяти-десяти нежелательных явлений. Потом следуете рецепту и заканчиваете четкой идентификацией ключевых проблем. Кроме того, это усиливает интуицию, что крайне важно для следующего этапа, который направляет все ваше внимание на нахождение решения ключевой проблемы.
— Что-то слишком просто, — говорит Джим.
Что я делаю? Я повторяю утверждения Ионы, как будто это мои утверждения. Но если бы я на самом деле в них верил, я бы использовал их чаще. Что далеко ходить, после последнего заседания совета у меня такое чувство, будто я блуждаю в потемках, хватаюсь за соломинки, и один Бог знает, как мне необходимо одно по-настоящему хорошее, надежное решение. Однако правда состоит в том, что я недостаточно верю в теорию Ионы, чтобы попробовать применить ее сейчас.
— Ты когда-нибудь пробовал использовать эти процессы сам? — спрашивает меня Брендон. — Я имею в виду в ситуациях, которые выглядели безнадежными?
Я какое-то время думаю над его вопросом. Когда я был директором завода, я не использовал методы Ионы. Я использовал его выводы. Неудивительно. В то время я не знал о «мыслительных процессах», жесткой основе его «Теории ограничений». Когда я стал директором подразделения, Иона настоял, чтобы я выучил его методы для того, чтобы перестать зависеть он него и быть в состоянии самому помогать себе. После этого я использовал кое-что из этих методов, в основном когда наделял моих людей большими полномочиями, решал конфликты или создавал команду. И по крайней мере в трех ситуациях я полностью использовал метод «мыслительных процессов» полностью.
— Да, пробовал, — отвечаю я, — и не один раз.
— И?
— Это срабатывало… И на удивление хорошо, — добавляю я, пытаясь найти оправдание для самого себя. Единственное, что надо для этого — это интуиция и сила воли, чтобы довести работу до конца.
— Сколько на это уходит времени? — спрашивает Джим.
— Когда как. Часов пять или что-то около того.
— Пять часов? — смеется Джим. — Это меньше, чем часы бессонницы за одну ночь, которых мне стоят такие проблемы.
Он не понимает, в чем заключается сложность. Проблема не во времени. Проблема в том, чтобы засадить себя за это.