Цель-2. Дело не в везении

Голдратт Элия М.

Что мне выбрать в качестве того, «что им следует делать»? Как бы я хотел, чтобы мои менеджеры управляли фирмами?

«Разве не очевидно?» — спрашиваю я себя. Они должны стараться достичь глобального оптимума.

Гм. Что-то меня в этом не устраивает.

Не то чтобы я был против глобального оптимума, но…

Если оптимум — это максимум, к чему мы должны стремиться, почему тогда решение, обеспечивающее прорыв, приводит к результатам, раньше просто немыслимым?

Через какое-то время что-то начинает вырисовываться. Оптимум обеспечивает

наилучшие результаты внутри системы, в то время как я ищу решение…

Вот именно! Нам смертельно нужны решения для прорыва. Меньшего будет недостаточно. Нам нужен прорыв за рамки системы.

Итак, что я предлагаю? Чтобы менеджеры управляли фирмами, постоянно стараясь найти решения для прорыва?

Нет, так преувеличивать ни к чему.

Я думаю, что формулировки «Менеджеры принимают правильные решения» должно быть достаточно. Таким образом, я оставляю дверь открытой, если понадобятся решения, обеспечивающие прорыв, и в то же время без необходимости не требую этого как нормы.

Я обдумываю это положение. Оно просто и в то же время здраво. Я решаю, что оно годится в качестве желаемой задачи.

Теперь мне надо четко сформулировать конфликт, не позволяющий менеджерам решить эту задачу. В соответствии с инструкциями Ионы, этот конфликт должен быть отчетливо виден в «дереве существующей действительности». Странно. Я знаю «дерево» в мельчайших подробностях. Если бы там был очевидный конфликт, я бы его наверняка заметил.

И все-таки я знаю по опыту, что в целях экономии времени лучше всего следовать инструкции. Мне нужно еще раз взглянуть на «дерево», но как?

Я сворачиваю на первый же съезд и заезжаю на заправку.

— Полный бак. «Супер», пожалуйста.

Я дотягиваюсь до заднего сидения, достаю портфель и вытаскиваю оттуда «дерево». И тут же мне в глаза бросается конфликт. Когда знаешь, что искать, найти нетрудно. Я записываю: «Учитывать восприятие стоимости продукта клиентами» против «Учитывать восприятие стоимости продукта поставщиками».

Теперь мне надо доказать, что именно этот конфликт не позволяет решить задачу.

На «тучу» много времени не уходит. Я проверяю ее, читая вслух:

— Для того чтобы «Менеджеры принимали правильные решения», они должны «Учитывать необходимость получения достаточного объема продаж».

Это верно для верхнего уровня.

Нет, это верно для всех уровней. Я думаю, это верно даже тогда, когда решения принимаются на нижних уровнях — в системе продаж, на производстве или при разработке новых продуктов.

— Готово, сэр. Восемнадцать долларов и тридцать центов.

Я протягиваю кредитную карточку и продолжаю читать вслух:

— Для того чтобы «Учитывать необходимость получения достаточного объема продаж», менеджеры должны «Принимать решения и действовать, исходя из восприятия стоимости продукта клиентами».

Отлично.

Я перехожу к нижней части «тучи»:

— Для того чтобы «Менеджеры принимали правильные решения», они должны «Учитывать необходимость получения нормальной

маржинальной прибыли продукта». В условиях преимущественной корпоративной культуры это совершенно необходимо. Собственно говоря, в большинстве фирм даже те, кто понимает, что этого делать не следует, все равно вынуждены это делать. Конечно, если только кто-нибудь не мечтает стать мучеником.

Я читаю последнюю стрелку:

— Для того чтобы «Учитывать необходимость получения нормальной маржинальной прибыли продукта», менеджеры должны «Принимать решения и действовать, исходя из восприятия стоимости продукта поставщиками».

Я расписываюсь на квитанции, завожу мотор и возвращаюсь на шоссе.

Я еще раз смотрю на «тучу». Когда она построена, все кажется таким очевидным. Я так и вижу, как все менеджеры UniCo вибрируют на стрелке конфликта:

— «Не думаю, что этот заказ нужно брать». — «Думаю, его нужно взять». — «Берем». — «НЕ БЕРЕМ». — «Почему вы его взяли?» — «Были вынуждены». — «Нет, мы не были вынуждены». — «Были!»

Алекс, говорю я себе, ты очень понятно это проиллюстрировал. Давай дальше.

Какая стрелка вызывает у меня самое большое неприятие?

На этот вопрос ответ искать не надо. Для того чтобы «Менеджеры принимали правильные решения», они должны «Учитывать необходимость получения нормальной маржинальной прибыли продукта». Я на протяжении нескольких последних лет опять и опять доказывал, что, когда рынок сегментирован, можно увеличивать прибыли сейчас и в будущем, даже если продавать с отрицательной маржинальной прибылью. Особенно в случаях, когда вся работа делается не «бутылочными горлышками».

В моей группе, я надеюсь, никто не использует критерий маржинальной прибыли для принятия решения относительно того, брать заказ или не брать. Заказы принимаются только на основе их влияния на общую проходимость и общие операционные издержки.

«Тучу» мы разбили.

Почему же тогда у нас все равно проблемы?

И тут до меня доходит. Да, мы перестали исходить из маржинальной прибыли продукта, и это сделало свое дело. Мы вытащили из бездонной ямы три фирмы и довели их до безубыточности. Это отлично работает, но этого недостаточно. Каждый раз, когда мы находим сегментированный рынок, мы продаем ему избыточные мощности по ценам ниже наших средних цен. Это улучшает конечные цифры, но это разбазаривание. Разбазаривание, с которым мы не можем больше мириться.

Проблема в том, что у нас больше нет ниш. На основном рынке мы не рискуем продавать ниже наших обычных цен. И не рискуем начать ценовую войну. Это нас просто может сломать. И получается, что каждая из наших фирм имеет сейчас большие избыточные мощности.

Кроме того, постоянное понижение цен съедает ту выгоду, которой мы добились за счет проведенных улучшений. Мы должны сделать что-то более эффективное. Постепенное увеличение прибыли нам не поможет. Чтобы спасти наши фирмы, мы должны продавать избыточные мощности по ценам не ниже, а выше средних.