Цель: Процесс непрерывного совершенствования
Шрифт:
— Плохо, конечно, — отвечаю я.
— Всегда?
Я чувствую, что это вопрос-ловушка.
— Ну, если возникает необходимость технического обслуживания…
— Нет, нет, нет, я говорю о станочнике, который простаивает из-за того, что ему нечего делать.
— Да, это всегда плохо, — говорю я.
— Почему?
Я усмехаюсь:
— Это же очевидно. Да потому, что это пустая трата денег! Ведь получается, что мы платим людям за то, что они ничего не делают! Мы не может себе этого позволить. Себестоимость продукции и так слишком высока, чтобы выдержать такое. Это неэффективно,
Иона подается вперед, словно собирается поведать мне великую тайну.
— Позвольте мне кое-что сказать вам, — произносит он. — Завод, где каждый все время занят работой, крайне нерентабелен.
— Простите?
— Вы все правильно расслышали.
— Но как вы можете это доказать? — спрашиваю я.
— Вы это сами доказали на опыте своего завода, — говорит он. — Это происходит у вас на глазах, но вы этого не видите.
Теперь я качаю головой и говорю:
— Иона, мне кажется, мы друг друга не понимаем. Видите ли, у нас на заводе лишних людей нет. Производить и продавать продукцию мы можем только в том случае, если все постоянно работают.
— Скажите, Алекс, у вас на заводе есть излишки запасов? — спрашивает он.
— Есть, — отвечаю я.
— Много?
— Пожалуй, много.
— Очень много?
— Хорошо, очень много. Но к чему вы клоните?
— Вы понимаете, что избыточные запасы могут создаваться лишь избыточным трудом? — спрашивает Иона.
После минутных раздумий я вынужден признать, что он прав. Станки сами не работают — избыточные запасы создаются людьми.
— И что вы предлагаете? — спрашиваю я. — Еще сократить людей? У меня и так от штата остался лишь скелет.
— Нет, я не предлагаю вам сокращать штаты. Я призываю лишь задуматься над тем, как вы распоряжаетесь производственными мощностями завода. Позвольте мне сказать вам, что нынешнее положение вещей не отвечает цели.
Подходит официант и ставит на стол два элегантных серебряных кофейника, кувшин со сливками и наливает кофе в чашки. Пока он это делает, я задумчиво смотрю в окно. Через несколько секунд я чувствую, как Иона тянет меня за рукав.
— Происходит вот что, — говорит он. — В мире существует спрос на определенное количество того, что вы производите. А у вашей компании есть достаточное количество ресурсов, чтобы удовлетворить этот спрос. Но прежде чем продолжить, я хочу спросить: вы знаете, что я подразумеваю под «сбалансированным заводом»?
— Сбалансированный ассортимент продукции? — спрашиваю я.
— Сбалансированный завод — это, в сущности, то, к чему стремится каждый производственный менеджер. Это завод, где производственные ресурсы и их мощности четко уравновешены существующим рыночным спросом. Знаете, почему менеджеры стремятся к этому?
— Потому, — отвечаю я, — что, если производительность ресурсов недостаточна, мы не можем реализовать потенциально возможную выработку. А если мощностей избыток, это лишние финансовые расходы. Мы упускаем возможность снизить операционные издержки.
— Да, именно об этом думает каждый, — говорит Иона. — И среди менеджеров существует тенденция по возможности сокращать мощности, чтобы станки не простаивали, чтобы у каждого была
— Да, мы как раз об этом и говорили, — соглашаюсь я. — На своем заводе мы делаем то же самое. Это происходит на всех заводах, которые я знаю.
— И что, ваш завод сбалансированный? — спрашивает Иона.
— Ну, настолько сбалансированный, насколько это в наших силах. Разумеется, часть наших станков простаивает, но чаще всего в этом случае речь идет об устаревшем оборудовании. И людей мы стараемся по возможности сокращать или отправлять в неоплачиваемый отпуск. Ну а идеально сбалансированных заводов нигде и никогда не было и не будет.
— Забавно, что я тоже нигде не видел сбалансированных заводов, — говорит Иона. — Но почему вы думаете, что никто и никогда не преуспеет в этом деле?
— Я могу привести множество доводов, — отвечаю я. — Первая причина в том, что условия работы постоянно меняются.
— Нет, это все-таки не первая причина, — возражает Иона.
— Именно первая! — не соглашаюсь я. — Посмотрите, в каких условиях нам приходится работать — отношения с поставщиками, например. У нас срочный заказ, и вдруг обнаруживается, что поставщик прислал бракованные детали. Или посмотрите на рабочих — прогулы, брак, текучесть кадров. Потом сам рынок. Он же постоянно меняется. Поэтому неудивительно, что у нас получается переизбыток ресурсов в одной сфере и недостаток в другой.
— Алекс, главная причина невозможности достичь баланса гораздо фундаментальнее, чем те факторы, которые вы перечислили. На самом деле все это мелочи.
— Мелочи?
— Истинная причина в том, что чем ближе вы к балансу, тем ближе к банкротству.
— Да перестаньте! — восклицаю я. — Вы, наверное, шутите.
— Взгляните на одержимость сокращением ресурсов с точки зрения цели, — говорит Иона. — Увольняя людей, вы увеличиваете продажи?
— Нет, конечно, — говорю я.
— Сокращаете запасы?
— За счет сокращения штатов — нет. Зато, сокращая людей, мы уменьшаем издержки.
— Правильно, — говорит Иона. — Вы улучшаете только один параметр — операционные расходы.
— Мало?
— Алекс, ведь цель сама по себе не состоит в сокращении расходов. Цель — не в улучшении одного какого-то показателя. Цель состоит в уменьшении операционных расходов при одновременном сокращении запасов и увеличении выработки, — говорит Иона.
— Прекрасно, я согласен с этим, — говорю я. — Но если мы сокращаем расходы, а запасы и выработка остаются прежними, разве мы не двигаемся к цели?
— Да, двигаемся, если запасы не увеличиваются, а выработка не уменьшается, — соглашается Иона.
— Ну вот. А балансирование мощностей на запасы и выработку не влияет, — говорю я.
— Вот как? Не влияет? А откуда вы знаете?
— Вы только что говорили…
— Я ничего подобного не говорил, — возражает Иона. — Я только спросил вас. И вы предположили, что если привести производительность ресурсов в соответствие с рыночным спросом, это не отразится на запасах и выработке. Но на самом деле такое предположение, которое является общепринятым в западном бизнесе, совершенно ошибочно.