Цель: Процесс непрерывного совершенствования
Шрифт:
Далее Боб рассказывает мне, как они изготавливали нужные детали на трех разных типах станков. В одном из типичных примеров время обработки составляло что-то около двух минут на первом станке, потом восемь минут на втором и четыре минуты на третьем — всего четырнадцать минут на одну деталь. А станок NCX-10 способен выполнить все три операции всего за десять минут.
— Таким образом, он экономит нам четыре минуты на одной детали, — говорю я. — Разве это не означает, что за час мы производим больше деталей, чем раньше? Как получилось, что возле него скопилось столько запасов?
— Когда
Я киваю, потому что начинаю понимать.
— Это позволяло вам выпускать больше деталей даже при том, что для изготовления каждой детали требовалось больше времени. Тогда зачем мы купили NCX-10?
— Для каждого из тех станков требовался рабочий, — отвечает Боб. — Для работы с NCX-10 нужны два оператора-наладчика. Как я уже сказал, эта машина обеспечивает наименьшую себестоимость деталей.
Я медленно обхожу станок.
— Он работает у нас в три смены? — спрашиваю я Боба.
— Да, на днях работа в три смены возобновилась. Нам нужно было какое-то время, чтобы найти замену Тони, уволившемуся оператору.
— А, да… — бормочу я. Пич все-таки добился своего в тот день!
— Боб, а много времени нужно, чтобы подготовить оператора для работы на этом станке? — спрашиваю я.
— Около шести месяцев, — отвечает Боб.
Я качаю головой.
— В этом большая часть проблемы, Эл, — говорит Боб. — Мы учим человека, а через пару лет его переманивают, предлагая на несколько долларов больше. А самим нам с нашими окладами и расценками привлечь кого-то трудно.
— Почему же мы не платим больше людям, работающим на таком сложном оборудовании?
— Профсоюз, — отвечает Боб. — Другие работники начинают жаловаться, и профсоюз вынуждает нас соответственно поднять зарплату всем наладчикам.
Я бросаю на станок прощальный взгляд:
— Ладно, хватит.
Но это еще не все. Мы идем в другой конец завода, где Боб знакомит меня с новым «персонажем»:
— А вот и «Герби» номер два — участок термообработки.
Этот индустриальный «Герби» невероятно грязен, он ужасен, в нем жарко, в нем ничего не видно и нечем дышать — и без него никак не обойтись.
Участок термообработки составляют две печи — два покрытых гарью безобразных железных бокса, выложенных изнутри керамическими блоками. Газовые горелки поднимают температуру внутри до уровня 1500 градусов по Фаренгейту [1] .
Некоторые детали после обработки при обычной температуре нужно обязательно подвергнуть термообработке — продолжительному воздействию высокой температуры. Чаще всего это необходимо для смягчения металла, который в результате некоторых операций может стать слишком твердым и хрупким и потому не поддается дальнейшей машинной обработке.
1
Примерно 800 градусов по Цельсию. — Прим. перев.
Поэтому детали — в разных случаях от десятка до пары сотен — закладываются
— И какая здесь проблема? — спрашиваю я. — Нужны печи побольше?
— И да и нет, — отвечает Боб. — Большую часть времени эти печи не заполняются полностью.
— С чем это связано?
— Похоже, тут все дело в диспетчерах, — говорит Боб. — Они вечно прибегают сюда и заставляют нас класть в печь пять штук того-то или дюжину того-то, чтобы им только хватило для сборки какого-то узла. А потом поступает партия в пятьдесят деталей, а мы должны ждать, пока прогреется эта пригоршня.
— И в полную загрузку печи никогда не используются?
— Ну, иногда случается. Однако даже если мы собираем полную погрузочную партию по числу деталей, камера все равно не заполняется.
— Что, партии слишком маленькие?
— Или слишком большие, и приходится для тех деталей, которые не уместились, повторять весть цикл.
— И не бывает так, чтобы все было тютелька в тютельку. Знаете, пару лет назад, — продолжает Боб, — было предложение поставить третью печь — и это решило бы многие проблемы.
— И что произошло?
— Предложение было похоронено на уровне филиала. Они не выделили нужных средств, ссылаясь на низкую эффективность. Предложили лучше использовать имеющиеся мощности. Кроме того, было много шума насчет экономии энергии — новая печь якобы будет сжигать вдвое больше топлива и все такое.
— Хорошо, — говорю я. — Но если бы печи всегда заполнялись согласно нормативу, для удовлетворения спроса нам хватило бы их производительности?
Боб смеется:
— Не знаю. Никогда такого не случалось, чтобы все было согласно нормативу.
У меня возникла идея сделать на заводе примерно то же, что я сделал с колонной скаутов в походе. Я думал, что будет полезно реорганизовать технологические процессы так, чтобы ресурс с наименьшей производительностью был бы первым в цепочке. Все остальные ресурсы размещались бы в порядке возрастания мощности — это позволяло бы бороться со статистическими флуктуациями в условиях зависимости.
И вот я собираю своих помощников у себя в кабинете, чтобы обсудить этот вопрос, и очень скоро становится понятно, что мой грандиозный план идеально разбалансированного завода с «Герби» впереди неосуществим.
— С точки зрения технологии производства, — говорит Стейси, — это невозможно.
— Мы никоим образом даже одного из «Герби», не говоря уже об обоих, не можем выставить вперед технологической цепочки, — подтверждает Боб. — Последовательность операций должна оставаться такой, как она есть сейчас. Тут никакие изменения невозможны.
— Хорошо, я уже и сам это понял, — сознаюсь я.
— Да, цепочка зависимых событий держит нас на крючке, — говорит Лу.
Я слушаю их, и у меня возникает знакомое чувство разочарования, которое приходит всегда, когда перед тобой куча работы, а энергия улетучивается, словно воздух из лопнувшего колеса.