Цель: Процесс непрерывного совершенствования

Кокс Джефф

Лу и Ральф изучают две таблицы, составленные нами вчера.

— А что было бы, если бы на второй операции работал не робот, а живые люди? — спрашивает Лу.

— Был бы еще один набор флуктуаций, который еще более усложнил бы картину, — говорю я. — Не забывайте, что здесь мы имели дело только с двумя операциями. Можете себе представить, что получается, когда мы имеем зависимую последовательность десяти или пятнадцати операций, у каждой из которых свой набор флуктуаций, — и это для изготовления одной только детали. А некоторые наши изделия состоят

из сотен деталей.

Стейси озабоченно спрашивает:

— Как же можно в принципе управлять этим процессом?

— Это вопрос на миллиард долларов, — отвечаю я. — Как можно контролировать пятьдесят тысяч — а может, и пятьдесят миллионов — кто знает? — переменных, вовлеченных в производственный процесс?

— Нам пришлось бы купить новейший суперкомпьютер, только чтобы отслеживать их, — отвечает Ральф.

Я возражаю:

— Новый компьютер нас не спасет. Обработка данных сама по себе контроля нам не даст.

— Может, увеличить нормативное время реализации? — спрашивает Боб.

— Вы действительно думаете, что увеличение времени на реализацию позволило бы нам успеть выполнить вчерашний заказ для завода Хилтона Смита? — спрашиваю я его. — Как давно мы знали об этом заказе?

Боб ходит взад-вперед.

— Я не спорю. Я только говорю, что у нас был бы какой-то резерв времени, чтобы компенсировать задержки.

Тут вмешивается Стейси:

— Увеличение времени реализации приводит к росту запасов, Боб. А это противоречит цели.

— Ладно, я знаю, — говорит Боб. — Я же не спорю. Я упомянул об этом только по той причине, что хочу знать, что нам со всем этим делать.

Все поворачиваются ко мне.

— Ясно одно, — говорю я. — Мы должны изменить свой взгляд на производственные мощности. Мы не можем измерять производительность того или иного ресурса в изоляции от других. Ведь его истинная мощность зависит от относительного положения в цепи других ресурсов. А попытки уравнять мощности со спросом для минимизации расходов — вот это нас и губит. Мы не должны даже предпринимать подобных попыток.

— Но так делают все, — произносит Боб.

— Да, делают. Или утверждают, что делают. Как мы теперь видим, все это глупости, — говорю я.

— Как выживают другие предприятия? — спрашивает Лу.

Я отвечаю, что для меня это тоже загадка. Но я подозреваю, что когда в результате усилий добросовестно заблуждающихся инженеров и менеджеров завод приближается к состоянию баланса, критическая ситуация вынуждает предприятие очень быстро разбалансироваться за счет перемещения работников, сверхурочной работы, отзыва людей из неоплачиваемых отпусков. Инстинкт самосохранения берет верх над ложными убеждениями.

— Хорошо, но вопрос остается — что нам все-таки делать? — спрашивает Боб. — Нанимать людей без разрешения филиала мы не можем. Против сверхурочных есть твердая политика компании.

— Может, пора звонить Ионе? — предлагает Стейси.

— Наверное, вы правы, — соглашаюсь я.

Фрэн требуется полчаса, чтобы выяснить, в какую часть света занесло

Иону сегодня, и еще час проходит, прежде чем у Ионы появляется возможность подойти к телефону и поговорить со мной. Как только он снимает трубку, я прошу другую секретаршу собрать всех менеджеров в моем кабинете, чтобы они могли поучаствовать в разговоре по громкой связи. Я рассказываю Ионе о своем походе со скаутами, где я открыл для себя смысл его последних намеков и выяснил значение двух названных им феноменов применительно к нашему заводу.

— Теперь мы знаем, — говорю я ему, — что не нужно пытаться «прочесывать» каждый отдельный участок. Нужно стремиться оптимизировать систему в целом. Ресурсы не должны иметь одинаковую производи тельность. У тех, что стоят в конце цепочки, она должна быть больше, чем у начальных, — иногда намного больше. Я прав?

— Можете на деньги спорить, — отвечает Иона.

— Хорошо. Рад, что хоть в чем-то мы разобрались, — говорю я. — Я позвонил только по той причине, что теперь мне нужно знать, куда двигаться дальше, отталкиваясь от этого.

— В качестве следующего шага, Алекс, — говорит Иона, — вам нужно научиться различать на своем заводе два типа ресурсов. Один тип я называю «узким местом», или «бутылочным горлом». Ну а другой можно назвать попросту «избыточным ресурсом».

Я шепчу, чтобы кто-нибудь записывал.

— «Узкое место», — продолжает Иона, — это любой ресурс, производительность которого равна или меньше возлагаемого на него спроса. Соответственно ресурсы второго типа имеют производительность, превышающую спрос. Понятно?

— Понятно, — отвечаю я.

— Разобравшись с двумя типами ресурсов, — продолжает Иона, — вы определите, насколько значимы они для вашей работы.

— Но, Иона, — спрашивает Стейси, — в чем проявляется рыночный спрос? Ведь должно быть какое-то соотношение между спросом и мощностями.

— Да, но, как вы уже знаете, вам не нужно приводить мощности в соответствие со спросом, — говорит Иона. — Вам нужно, чтобы рыночному спросу соответствовал поток продукции, проходящий через производственные этапы. Это на самом деле является первым из девяти правил, выражающих соотношения между «узкими местами» и остальными ресурсами и требования к управлению производством. Повторю его еще раз: балансируйте поток, а не мощности.

Стейси все равно не удовлетворена. Она говорит:

— Я не совсем понимаю, где «узкие места» выходят в поле зрения, где различие между ними и остальными ресурсами начинает проявляться и требует внимания?

— Позвольте мне спросить вас, — отвечает вопросом на вопрос Иона. — Какой из двух типов ресурсов предопределяет эффективную производительность завода?

— Должно быть, «узкие места», — говорит Стейси.

— Верно, — поддерживаю я. — Они как тот мальчик, который всех задерживал в походе, — Герби. У него была наименьшая производительность, и именно он определял скорость нашего отряда.