Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

О'Шиа Джеймс

«Я считаю, что PTG – очень интересная фирма, и работает она прекрасно», – заявил Роденхаузер.

Укажите консультантам на дверь

Технологический прогресс – лишь одна из опасностей для отрасли. Источник других – сами клиенты, которые все критичнее рассматривают консалтинговые услуги по мере роста их стоимости. Некоторые руководители резко критикуют консультантов. Например Эл Данлэп, СЕО Sunbeam Corp., ранее возглавлявший Scott Paper и прозванный Бензопилой за любовь к повышению акционерной стоимости путем урезания бюджетов. Он считает, что большинству консультантов нужно указать на дверь: «В Scott Paper до моего прихода потратили $30 млн на консультантов. Тридцать миллионов! А положение все равно оставалось плачевным. Консультанты говорят лишь то, что вы хотите услышать. Они настрочили для Scott Paper целые горы отчетов в красивых переплетах о стратегии на 10 лет. Если перед вами лежит стопка таких отчетов, последуйте моему примеру: крепко возьмите ее обеими руками и выкиньте. А потом откажитесь от услуг консультантов, которые их написали… Консультанты составляют десятилетние планы, чтобы СЕО было

с чем прийти к совету директоров. Так СЕО и консультанты покупают себе авторитет на десять лет, нечто вроде страховки с полным покрытием. А когда через десять лет оказывается, что ни один из этих планов не сработал, а предсказания не сбылись, можно сослаться на “непредвиденные обстоятельства”. При этом некоторые консультанты проявляют настоящие чудеса изобретательности». Данлэп все же прибегает к помощи консультантов, но считает, что их нужно держать на коротком поводке. «От консультантов польза только тогда, когда им дают конкретный график и сообщают, каким должен быть результат. Процесс не должен быть слишком неопределенным или без конечной даты». С этим согласны и менее эмоциональные СЕО. Артур Мартинес из Sears отмечает, что компании должны реже предоставлять консультантам полную свободу действий при выполнении проектов, а вместо этого давать конкретно сформулированные задания, где легко измерить результаты.

Конечно, проблема частично в том, что консультанты хорошо зарабатывают. 1980-е годы стали звездным часом инвестиционных банкиров – состоятельных мудрецов, срывавших большой куш на многомиллиардных сделках. В 1990-е им на смену пришли консультанты. Ходит множество рассказов о партнерах с огромными доходами, МВА со стартовыми зарплатами в сотни тысяч долларов и гуру школ бизнеса с заоблачными гонорарами за лекции. Но изнанка этого явления – по крайней мере с точки зрения консультантов – в том, что от них все настойчивее требуют привязывать высокие расценки к результатам. Консультанты всего диапазона экспериментируют с оплатой по результату. Иногда, например в Andersen Consulting, условия строятся на зловещих стимулах: однажды Andersen привязала размер своей оплаты к количеству рабочих мест, которое смогут сократить ее консультанты. В других случаях доход консалтинговых фирм зависит от сумм, которые смог сэкономить клиент, или от дополнительных заказов, полученных клиентом в результате этого проекта. «Все они заявляют, что их клиенты настаивают на разделении риска с консалтинговой фирмой, – говорит Джеймс Кеннеди из Consultants News, который критически относится к этой тенденции. – Но это всего лишь другое название для оплаты по результатам». По словам Кеннеди, идея, что консультанты должны отработать свой гонорар, выглядит хорошо на бумаге, но на практике проявляется один ее недостаток: выставление счетов по результатам вынуждает консалтинговую фирму принимать решения за клиента. «Это звучит типично по-американски. Но профессионалы так не поступают. Решение должен принимать клиент… Представьте себе хирурга, у которого во время операции умер пациент. Что, хирург должен сказать: “Ну, я с вас не возьму денег, потому что ничего не получилось?” Профессионалам платят за их время и опыт. На длительный срок, я считаю, все же лучше разделить их [оплату и услугу], хотя сейчас наблюдается противоположная тенденция. Может, ответ лежит где-то посередине».

Кто придет на смену поколению бэби-бума?

Найти его может оказаться гораздо легче, чем кажется. По мере того как технологический прогресс и клиенты оказывают на консультантов давление с целью понижения цен, события на рынке труда способствуют росту важной статьи расхода в этой отрасли – привлечения новых молодых талантов. И это важный вызов для отрасли. «Люди – главный актив фирмы, оказывающей профессиональные услуги [такие, как консалтинг]», – говорит Дэвид Майстер, уважаемый автор книг об управлении такими фирмами. [8] Он считает, что из-за своих экономических показателей такие фирмы нуждаются в постоянном притоке новичков, чтобы поддерживать свой рост и взимать с клиентов высокую плату за труд младших консультантов. Постоянный спрос на свежие таланты создает порочный круг. По мере того как молодые консультанты набираются опыта и зарабатывают больше, должно произойти одно из двух. В лучших фирмах большинство молодых консультантов, не став партнерами, уходят, освобождая место для новых молодых младших консультантов, за работу которых фирма может взимать повышенные расценки, чтобы денежный поток не иссякал. Это основная причина, по которой в отрасли действует легендарное правило «Расти или уходи», особенно в таких солидных фирмах, как McKinsey. Но постоянный рекрутинг просто усиливает и без того высокий спрос на новые таланты. Конечно, самые талантливые младшие сотрудники в итоге становятся партнерами, что лишь усугубляет ситуацию. Появление новых партнеров заставляет компанию нанимать больше младших сотрудников, которые их будут поддерживать. «В следующие десять лет и дальше, – считает Дэвид Майстер, – способность привлекать, развивать, удерживать и использовать персонал станет главнейшим определяющим фактором конкурентного успеха фирмы, оказывающей профессиональные услуги».

8

На русском языке изданы следующие книги Дэвида Майстера: Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги. М.: Альпина Бизнес Букс, 2003; Советник, которому доверяют. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004; Истинный профессионализм. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004; Делай то, что проповедуешь. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005; Первый среди равных. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006; Стратегия толстого курильщика. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.

К несчастью для этой отрасли, консультантам придется конкурировать с другими подобными фирмами за такие новые таланты, а демографические показатели рынка труда – не в пользу работодателей. И с последствиями

столкнется любой, кому нужно нанять консультанта. Майстер отмечает: «Каждый год с середины 1960-х количество новых работников в любой развитой стране резко росло по мере того, как представителям поколения бэби-бума исполнялось 20 лет. С 1965 по 1985 годы в США возрастная группа 25–34 лет увеличилась примерно с 17 % от общей численности населения почти до 23 %», включая рекордно высокий процент выпускников университетов. Это повышение помогло компаниям, ищущим специалистов. «Возможно, фирмы, оказывающие профессиональные услуги, вели себя соответственно таким условиям, относительно мало думая о своей стратегии на рынке труда, – говорит Майстер. – Когда есть большое предложение какого-то ресурса, вы о нем не очень беспокоитесь. Но эти условия начали ме няться».

Процент населения в возрасте от 25 до 34 лет начал снижаться в 1985 году и продолжит неуклонно падать в следующие 20 лет. В Америке численность этой группы сократится с 23 до 17 %. Тем временем резко растет спрос на специалистов, особенно по мере укрепления информационной экономики. «Образованные люди с несколькими годами опыта в бизнесе пользуются все большим спросом среди компаний всех типов, и у этих людей будет намного больше вариантов построить свою карьеру, чем у более старшей группы – поколения бэби-бума, – говорит Майстер. – Чтобы полностью представить себе последствия этого явления, рассмотрите такой показатель: “нефтяной шок” в начале 1970-х годов был вызван снижением мирового предложения нефти всего на 5 %. Фирмы, оказывающие профессиональные услуги, стоят перед сокращением своих трудовых ресурсов (за исключением партнеров) на 25 %. Предстоит огромный дефицит кадров, и его последствия будут весьма чувствительны».

Майстер впервые сделал этот прогноз в 1993 году в книге «Managing the Professional Service Firm» («Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»). А недавно он сказал, что его прогноз пока что оправдывается, хотя дефицит кадров оказался не таким острым, как он предсказывал. Консалтинговые компании компенсируют этот дефицит, расширяя требования к опыту и образованию людей. Было время, когда McKinsey, Bain, BCG и прочие жаждали заполучить выпускников школ бизнеса с дипломами МВА. И это желание до сих пор заметно. Но среди их младших консультантов уже больше людей с дипломами в других областях – например, гуманитарных наук. Половина людей, нанятых McKinsey в прошлом году, не оканчивали школы бизнеса. По словам Майстера, эта же тенденция наблюдается и в других подобных фирмах.

Это не значит, что консалтинговые фирмы нанимают выпускников, скажем, факультета журналистики посредственного университета. Они находят умных молодых людей из лучших учебных заведений, хорошо им платят и проводят для них собственные программы обучения – которые, наверное, лучше, чем у студентов школ бизнеса. Тем не менее будьте начеку. Новый консультант, который заявляется к вам с указаниями, как вести дела, вполне может оказаться недавним выпускником факультета психологии.

Итак, если вам придется иметь дело с консалтинговой фирмой, запомните несколько полезных вещей. Если судить по опыту Sears, хороший консультант не заменит хорошего руководителя. А из катастрофы в Figgie International следует, что плохой менеджмент приводит к плохому консалтингу. Опасайтесь проектов, где консультантам дается полная свобода действий, и склонных к философствованию гуру, которые заявляют, будто знают все ответы. А особенно остерегайтесь преходящих увлечений, которые обычно охватывают отрасль консалтинга и бизнес со скоростью эпидемии. Эйлин Шапиро, ветеран McKinsey и основатель собственной компании, высказывает в книге «Серфинг по модным течениям в бизнесе: пособие для совета директоров» горькую правду: панацеи не существует. «Новым является само количество методов; одни действительно новые, а другие – версии старых методов в новой упаковке, которые сейчас преподносятся как панацея».

Шапиро считает, что модные течения в бизнесе – это попытка менеджеров клиента уйти от ответственности; они жаждут привилегий высокого поста и крупных зарплат, но не хотят принимать непростые решения. По ее словам, такие менеджеры хотят перепоручить кому-то со стороны принятие решений, но поиски «правильного ответа» в чужой формуле могут быть огромной ошибкой.

«Правда в том, что есть множество способов принимать трудные решения, если подумать. Думать – это, наверное, самая тяжелая работа в мире. Люди хотят… чтобы ключом к решениям стало популярная в бизнесе формула или методология вроде реинжиниринга. Они желают сохранить привилегии и зарплату менеджера, но не хотят выполнять его обязанности. Это звучит жестко, но мне кажется, что именно так и происходит. А поощряют это авторы подобных модных течений».

Контрольный список вопросов при сотрудничестве с консалтинговой фирмой

Итак, вот некоторые конкретные советы, составленные на основе общения с людьми, у которых с годами накопился опыт удачного и неудачного сотрудничества с консультантами, а также множества интервью с консультантами, в том числе бывшими, и чтения огромного количества книг.

1. Зачем вы это делаете? Прежде чем устраивать встречу с консалтинговой фирмой, вам не помешало бы составить какое-то представление о желаемой цели. Чем четче она определена, тем больше шансов ее достичь. А если вы не знаете, что вам нужно, то не звоните консультантам.

2. Разобравшись с целью, задайтесь вопросом: нужна ли мне помощь со стороны для ее достижения? Это зависит от цели. Прежде чем пытаться приобрести советы со стороны, не забудьте оценить уровень мастерства собственных людей. Может, вместо армии консультантов вам хватит собственного сотрудника с дипломом МВА, которого легко увести из консалтинговой компании.

3. Если я обращаюсь в консалтинговую компанию, кого она мне пришлет? Проявляйте бескомпромиссность в этом аспекте. Если вам известна репутация партнеров фирмы или они предлагают особые испытанные методики и знания, потребуйте, чтобы они часто и глубоко занимались вашим проектом. Внесите это в контракт. И не стесняйтесь отказываться от людей, с которыми вам некомфортно работать.