Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям
Шрифт:
Меня удивило не само объяснение – я не знал, как расценить его ответ. Поразило то, что возникла ситуация, которая не была предусмотрена в чек-листах, а именно: наклон пола верхних этажей. Как минимум придется убирать воду и корректировать сроки. Даже одно это может нарушить график всего строительства. Более того, специалисты должны определить, является ли наклон пола серьезным строительным дефектом. Мне хотелось узнать, как они будут разбираться с этим вопросом. Откуда им было знать, что вся проблема сводится к осадке здания и увеличение нагрузки на края приведет к выравниванию пола? Руайя в ответ на мои вопросы ответил, что «все может быть». Это была по-настоящему сложная ситуация.
Вернувшись вновь в конторку, я спросил Финна О’Салливана, как он и его люди ведут себя в таких обстоятельствах. Ведь перед строителями небоскребов могут возникать тысячи таких проблем, которые не были предусмотрены в разработанной заблаговременно документации.
Однако у такого подхода, как подчеркнул О’Салливан, есть недостаток. Для высотного здания, как и для больного, требуется большое количество экспертов, представляющих 16 профессий. В отсутствие настоящего зодчего, т. е. специалиста, для которого нет секретов в области строительства, долгие обсуждения – просто катастрофа. Это заканчивается какофонией противоречивых решений и недосмотров. Вы получите здание, которое «не захочет» стоять прямо.
Для меня это прозвучало как самый плохой вариант из всех возможных в медицине. Поэтому я спросил: «Как вы в этих случаях поступаете?» Тогда О’Салливан показал мне другие документы, которые висели на противоположной от графика строительства стене и назывались «График отчетности». Это тоже были своего рода чек-листы, но определяли они не строительные, а коммуникационные задачи. Менеджеры проекта справлялись с неожиданными и неопределенными ситуациями, проверяя результаты общения экспертов между собой. Например, в установленный день требовалось обсудить конкретный процесс. Эксперты могли высказывать свое личное мнение, но при этом обязаны были учитывать точку зрения всех других специалистов, обсуждать внеплановые ситуации и вырабатывать решения на будущее. Если нельзя предвидеть все проблемы, то можно хотя бы предусмотреть, где и когда они могут возникнуть. Поэтому данный чек-лист определяет, кто с кем, когда и по какому поводу должен поговорить – кто должен дать нужную информацию до того, как начнется очередной этап строительства.
График предоставления информации, например, предусматривает, что до конца месяца поставщики, монтажники и инженеры по лифтам должны проверить состояние кабин, поднимающихся на 10-й этаж. Кабины лифтов собирают и испытывают на заводе-изготовителе. Устанавливают их специалисты, но заказчик исходит из того, что проблемы все равно возникают. Считается, что может что-то пойти не так или окажется неучтенным. А что – никому не известно. Такова природа сложности. Но тем не менее предполагается, что если собрать нужных людей и позволить им коллективно, а не индивидуально обсудить ситуацию, то определить и предотвратить вероятные проблемы вполне возможно.
Итак, график обсуждений позволяет специалистам встречаться. Поставщики должны видеться с монтажниками и инженерами по лифтам до 31-го числа, а о противопожарной защите нужно говорить до 25-го. За две недели до этого обсуждалось состояние пола и центральной шахты на верхних этажах, где собирается вода. В этой встрече участвовали инженеры-монтажники, консультант и владельцы здания.
Я видел, что в соответствующем квадратике стояла отметка об исполнении. Задание было выполнено. Я спросил у Руайя, как проходило обсуждение. Он ответил, что очень хорошо. Все встретились и обсудили, что можно сделать. Владельцев и поставщиков удалось убедить, что через определенное время пол удастся выровнять. Решили организовать уборку. График, соответственно, изменили, после чего все поставили свои подписи.
Перед лицом неизвестности, когда нет уверенности в том, что в сложных ситуациях все пойдет как надо, строители рассчитывали на силу коммуникации. Они не верили в мудрость отдельного человека, будь он даже опытным инженером, а предпочитали мудрость коллектива и надежду на то, что несколько пар глаз могут лучше увидеть проблему и решить, что делать.
Человеку свойственно ошибаться. Но коллектив реже допускает ошибки.
Райан Уолш, 30-летний коротко стриженный парень в желтом жилете с отражателями, сидел в конторке перед двумя большими плоскими мониторами. Он объяснил, что его задача – сводить вместе планы строительства, предоставляемые всеми основными специалистами, и на основе этой информации создавать на компьютере трехмерные поэтажные чертежи здания. Райан показал мне, как самый последний этаж выглядит на экране, для чего загрузил в компьютер спецификации, полученные от девяти специалистов: спецификации монтажных элементов, спецификации на лифты, сантехнические спецификации и т. д. Он «провел» нас по всему зданию, и создавалось впечатление, будто мы действительно идем по коридорам. Были видны стены, двери, предохранительная арматура, в общем, всё. Более того, можно было видеть проблемы, например места, где не может пройти человек обычной
– Если балка проходит в том месте, где должен крепиться светильник, то программа тут же на экране окрашивает эту балку в другой цвет, – рассказывает Райан. – Нестыковок может быть очень много, однажды их было 2000. Но показать, где возникли накладки, – только полдела. Следует еще от них избавиться, а для этого нужно, чтобы соответствующие специалисты собрались и обсудили ситуацию. Поэтому при создании графика совещаний используют в том числе рассылку специалистам электронных писем. Есть еще одна программа, которая называется «Проектный центр» (ProjectCenter). С ее помощью любой сотрудник, даже простой рабочий, обнаружив проблему, может отправить письмо по электронной почте всем заинтересованным сторонам, отследить состояние дел и убедиться, что есть отметка о том, что данную проблему обсудили соответствующие специалисты. Когда мы вернулись в офис компании McNamara/Salvia, Берни Руайя показал мне одно электронное письмо, полученное им на текущей неделе. Рабочий приложил к письму фотографию двухтавровой балки, которую он пытался закрепить. Балка не вставала на место, и только два из четырех болтов могли войти в отверстие. Рабочий спрашивал, все ли здесь так, как надо. Руайя ответил, что такого не должно быть, и они вместе решили, что эту балку следует приварить. Ответ автоматически был разослан всем, кто должен был подписать соответствующее разрешение, включая поставщика. Каждой стороне давалось три дня, чтобы подтвердить правильность принятого решения. При этом все должны были подтвердить, что проблема обсуждалась, поскольку даже такая небольшая нестыковка может нарушить общую последовательность операций.
Джо Сальвиа еще раньше говорил мне, что основным достижением строительной науки за последние десятилетия было совершенствование контроля за коммуникациями. Но только сейчас я понял смысл этих слов.
Желание строителей использовать всевозможные стратегии для разрешения различных по масштабам и серьезности проблем впечатляет. Роберт Макнамара, партнер Сальвиа, был одним из инженеров-проектировщиков при строительстве в центре Манхэттена здания компании Citicorp (сейчас Citigroup) с характерной скошенной крышей. Планировалось надстроить еще 300 м на четырех узких колоннах высотой с девятиэтажный дом и стоявших не по углам сооружения, а в середине каждой из его сторон. Для прочности колонны были скреплены скрытыми стяжками, сконструированными ведущим инженером проекта Уильямом Лемессюрье. Колоссальное сооружение должно было парить над 53-й улицей. Однако испытания в аэродинамической трубе показали, что небоскреб так высоко возвышался над остальными домами в центре города, что на него действовали воздушные потоки и турбулентность, параметры которых были больше известны авиастроителям, чем монтажникам. Никто не знал, на сколько метров будет отклоняться сооружение под воздействием ветра.
И как же поступили строители? Нет, они не укрепили конструкцию здания дополнительными стяжками и не уменьшили его размеры. Вместо этого Макнамара предложил инновационное решение, известное сегодня как инерционный демпфер. Он предложил подвесить на пружинах бетонный блок весом 400 тонн, прикрепив его к перекрытию на 59-м этаже так, чтобы, когда здание под воздействием ветра будет отклоняться в одну сторону, блок будет отклоняться в другую и выравнивать его.
Это было блестящее и элегантное решение. Результаты испытания в аэродинамической трубе небольшой модели небоскреба оказались очень обнадеживающими. Тем не менее оставалась незначительная вероятность ошибочности решения, а также неопределенность, характерная для любого проекта такой сложности. Строители свели вероятность погрешности к минимуму, используя коллективное решение и дав каждому высказаться. Владелец здания встретился с архитектором, специалистами из департамента по зданиям и сооружениям, проектировщиками и другими экспертами. Они проверили все 70 пунктов основного чек-листа, а также расчеты, связанные с принятым решением, и пришли к выводу, что сооружение отвечает всем требованиям. Затем подписали проект, согласно которому небоскреб и был построен.
Пугает сама мысль о том, что мы разрешаем возводить такие сложные для проектирования и строительства здания в центре городов, где проживают и работают десятки тысяч людей. Ведь это сопряжено с излишним риском и совершенно неразумно. Но мы позволяем подобное строительство, веря в способность специалистов справляться со сложностями такого рода. Они, в свою очередь, знают, что нужно не столько доверять своим индивидуальным способностям, сколько тщательно соблюдать регламент. Профессионалы верят набору чек-листов, поскольку благодаря им процесс распадается на простые этапы, которые нельзя пропустить и которые гарантируют, что все специалисты переговорили между собой и решили все сложные или неожиданные проблемы.