Человеческий фактор в программировании
Шрифт:
Одиночки могут делать хорошую работу и могут делать плохую. Именно руководитель должен найти способ использования одиночек таким образом, чтобы они могли делать хорошую работу. Отчасти секрет заключается в том, как работа разбита и распределена между членами команды. Тем сотрудникам, которые лучше работают в уединении, следует поручать задачи, которые в той или иной мере могут быть автономными, то есть те части системы, которые можно определить как черные ящики с простыми интерфейсами и четкими внешними спецификациями. Таким разработчикам нужно давать задачи по созданию компонентов, которые не сильно связаны с другими частями системы и не требуют тесной координации или постоянного общения с другими разработчиками.
Другой частью секрета является тщательный контроль и наблюдение. Уменьшение
Когда работа выполняется в открытых группах, повышенная видимость помогает сократить ошибки и повысить качество (см. главы 26 и 33). Поэтому работа, выполненная в некоторой степени изолированности от остальной группы, требует большего внимания к соответствию внешним спецификациям и более пристального наблюдения за качеством продукта. Если приемочные испытания показывают, что код работает, то этого недостаточно; для обеспечения качества следует также изучить его с точки зрения соответствия стандартам ясности и надежности.
Самостоятельная работа не подразумевает работу без дисциплины или без хорошей методологии, а работа в группе не гарантирует получение результата. Работа в группе гарантирует только то, что в нее будет вовлечено большее количество людей. Однако с точки зрения руководителя использование системной методологии в разработке приобретает большее значение, когда разработчики трудятся отдельно друг от друга. И здесь для обеспечения качества особенно полезны регрессивные испытания и критический разбор внедрения программы. Настоящее качество не может быть достигнуто после факта разработки — его нужно продумывать и встраивать в процесс с самого начала. Системные и формальные методы разработки программного обеспечения являются проверенными способами обеспечения качества. Работа даже самого независимого кодирующего ковбоя может быть улучшена и, конечно, может стать более надежной, если в процессе применяется системная методология.
Для того чтобы заставить кодирующих ковбоев применять системные методы разработки, руководству, возможно, придется искать компромисс в отношении того, какой именно метод будет выбран. Если независимые исполнители будут применять собственные уникальные методы, то это лучше, чем не использовать никаких.
Модели проектирования могут не только ускорить разработку и улучшить качество, но и способствовать трассируемости. Это достигается с помощью частичного протоколирования мыслительного процесса разработчика, то есть с помощью ведения журнала контроля, в котором отражаются источники проблем и их решения. Необходимость соответствующих проектных документов (таких как схемы потоков данных, блок-схемы, структурные схемы потоков и т. п.) должна быть отражена в спецификациях для подсистем, которые предполагается разрабатывать независимо.
Для руководителей проектов, стремящихся удержать в голове набор подходов к управлению программистами-одиночками, может быть полезной аналогия с выпасом скота. Старшим ковбоям приходилось перегонять стада на пастбища, следя за тем, чтобы животные не отбивались от стада, и периодически собирая их вместе. Они внимательно следили за своими работниками и скотом. Они также не забывали про то, чтобы ковбои могли выпустить пар в субботние вечера.
Меилир Пейдж-Джонс (Meilir Page-Jones) придумал очень практичную схему для определения эпохи зрелости, в которой пребывает процесс разработки программного обеспечения. Некоторые группы работают в эпоху анархии и разрабатывают программное обеспечение без помощи каких-либо системных подходов и даже не применяют систематизированные
Инжиниринг — это то, что вы получаете, когда зрелые индивидуумы в зрелых организациях используют зрелые методы. Анархия возникает, когда вы просто загоняете группу кодирующих ковбоев в загон и указываете им на проблему.
К сожалению, когда индивидуалисты включаются в группы, у них проявляется склонность к противостоянию. Нередко они начинают стремиться к противоположным целям. Без творческого лидерства группа кодирующих ковбоев может привести к неуправляемому хаосу.
Находясь в команде с другими, менее упрямыми людьми, кодирующие ковбои могут склоняться к нарушению командной работы. Одни ковбои воздерживаются от участия в групповом решении задачи, другие могут отнимать много времени, предлагая свои любимые варианты и подходы. Зачастую они весьма критически относятся к любым идеям, которые были предложены не ими, и вступают в конфликт со всей остальной группой.
В худших случаях ковбои будут загнаны в угол и подвергнутся презрению за свой негативный настрой. Со своей стороны, кодирующие ковбои могут начать смотреть на всю команду как на сборище поборников группового мышления, которые не смогут закодировать даже выход из картонной коробки и просто не способны оценить истинную гениальность.
Руководители должны знать, как предотвратить такую поляризацию в коллективе ради сохранения команды и получения конечного продукта. Прямая конфронтация является нежелательным стилем руководства в отношении кодирующих ковбоев, подавление которых может быть довольно рискованным шагом. Они заработали свою репутацию за свои твердые мнения, чувствительное самолюбие и зудящие указательные пальцы. Руководители вряд ли смогут победить в таком столкновении. Оно может только побудить ковбоев уйти в еще более глубокую оппозицию.
Главный вопрос для руководителей — что делать с индивидуалистами. Некоторые руководители настаивают на том, что индивидуалистов следует отделять от стада и уводить на выпас, но этот вариант не всегда доступен и может не соответствовать интересам организации. Мой начальник говорит, что работа руководителя заключается в устранении препятствий, которые мешают подчиненным делать работу хорошо и раскрывать свой потенциал. Как мне повезло. Часть потенциала индивидуалистов, которые работают под началом хорошего руководителя, состоит в том, чтобы принести в организацию свой заряд творческой энергии и недюжинные способности.
Некоторые команды выигрывают от оппозиции, тогда как другие не могут перенести разногласий. Это зависит от основной модели, по которой организована команда (Constantine, 1993 [21]; Larson и LaFasto, 1989 [47]). Проектные команды, которые основаны на иерархическом типе руководства и назначении заданий или опираются на традиционные приказы и инструкции, или возглавляются властными лидерами, будут испытывать большие сложности с индивидуалистами и кодирующими ковбоями. Работа таких традиционных тактических команд (см. главу 11) может быть затруднена оппозицией, а подобный стиль управления может подтолкнуть индивидуалистов к противодействию.