Человеческий фактор в программировании
Шрифт:
Что касается людей, то они всегда намного более гибки, чем программы. По крайней мере, некоторые люди.
Из журнала Software Development, том 1, № 3, март 1993 г.
12
Методы хаоса
Для всех кодирующих ковбоев у меня есть хорошие новости. Существует такой тип организации, который не только выносит настоящих индивидуалистов, но и опирается на их таланты.
Возможно, некоторые из программистов старой школы и бескомпромиссная молодежь будут шокированы, если узнают, что ни иерархия, ни власть не являются необходимыми для эффективного сотрудничества людей, работающих в одной группе. Действительно, сейчас в области управления происходит мировая революция. Все больше и больше
Проектные команды скорее добьются настоящего успеха в развитии технологий, если обратятся к гибкости, которую дает независимость. Необходимо использовать всю силу самостоятельного творчества, не стесненного инструкциями и контролем. Суть состоит в том, чтобы извлечь все лучшее из изобретательской энергии вольнодумцев, поощряя дух свободных исследований и личной инициативы. Нужно поддерживать некоторый творческий беспорядок, граничащий с хаосом, — своего рода контролируемое безумие, которое позволяет отойти от шаблонов, ограничений и расширить представления о собственных возможностях. Все это противоречит закрытым шаблонам корпоративных пирамид, поскольку подрывает основы власти и выбрасывает традиционный подход на ветер. Это серьезно угрожает традиционным методам управления, однако это как раз то, что нужно для освоения новых земель.
По существу, ключевые ингредиенты для инициативы прорыва несовместимы с традиционной иерархической моделью. Вместо стабильности, превалирующей над изменениями, поощряется нестабильность как движущая сила для преодоления слепо принимаемых правил и не подвергаемых сомнению понятий. Вместо корпоративных и коллективных интересов, главенствующих над индивидуальными, на первое место ставится индивидуальная свобода самовыражения и действия. Если традиционная пирамида старается приструнить строптивых кодирующих ковбоев, то «команды прорыва» охотно их принимают и дают им возможность скакать свободно. Такая атмосфера общей свободы стимулирует творчество и способствует «наивысшей личной» производительности, приводящей к крупным достижениям.
Деятельность «команд прорыва» зависит от индивидуальной инициативы. Решения принимаются не централизованно, а самостоятельно, на рабочем месте — теми, кто обнаружил проблему и знает, как ее решить. Держать курс такой группе помогает своего рода дружеская соревновательность. Именно общий интерес и любовь к игре, а также взаимное уважение игроков друг к другу удерживает их от того, чтобы разбежаться в разные стороны.
Чаще всего эту модель можно обнаружить в небольших высокотехнологичных компаниях, недавно возникших предприятиях и в проектно-ис-следовательских отделах больших организаций. Все они могут быть довольно успешными. Действительно, многие мускулистые корпоративные бегемоты полагаются на «отделы скунсов». [18] Именно оттуда исходят новые идеи и продукты, позволяющие сохранять мотор коллектива в работоспособном состоянии.
18
От англ. «skunk works» — маленький, часто изолированный исследовательский отдел какого-либо предприятия, функционирующий полусамостоятельно, практически без контроля начальства.
Представьте такую сцену, действительно имевшую место в одной из крупных компаний западного побережья. Вы входите в вестибюль и видите, как бородатый человек средних лет, который потом оказывается вице-президентом научно-исследовательского отдела, отвечает на телефонные звонки. Вы говорите ему, что вы консультант
Для случайного наблюдателя все это может показаться бедламом или детским садом, однако игра «в тарелку», в которой множество «летающих тарелок» не сталкивались друг с другом, натолкнула пару программистов на неожиданные идеи. Они придумали новое решение одной сложной проблемы в многопользовательском программном продукте, разработкой которого сейчас занимается их отдел. Была ли это простая случайность? Было ли это простым валянием дурака на работе? Трудно сказать. Работа — это игра, а игра — это работа. Был ли встреченный офис-менеджер инженером по разработке программного обеспечения? Вы никогда не догадаетесь.
А как насчет вице-президента научно-исследовательского отдела? Он что, входит в состав службы поддержки? Наверное, это так, раз он с этим так хорошо справляется. Руководители, которые эффективно управляют таким творческим хаосом, знают, что их задача заключается в том, чтобы обеспечивать ресурсы и поддержку, ограждать группу от внешних помех, а самим оставаться в стороне. Самые лучшие из таких менеджеров чаще всего сами являются технарями и пользуются особым уважением за свою удаль в программировании или другие технические таланты.
Конечно, такая модель не всегда работает, и даже когда она работает, оригинальность может иметь и обратную сторону. Чрезвычайно трудно вести собрание по планированию или разбор кода, если сотрудники постоянно заходят и выходят, а те, кто сидят в комнате, заняты написанием писем на лэптопе или играют в шахматы на карманной доске. В лучшем случае коммуникации внутри «команды прорыва» могут быть случайными, даже если все находятся в одной комнате. Дело не в том, что эти творческие индивидуалисты необщительны — просто в таком хаосе информация очень легко пропадает. («Да-да, этот клиент на прошлой неделе писал нам об изменении в интерфейсном протоколе. Это письмо где-то сохранили. Наверное.»)
Блестящий и совершенно беспристрастный психолог Дэвид Кантор (David Kantor) одним из первых заметил, что в человеческих группах под внешней случайностью скрывается лежащая в ее основе сложно организованная логика (Kantor и Lehr, 1975 [45]). В этом отношении его работы предвосхитили последние исследования по применению теории хаоса в группах. Кантор выделил два варианта кажущейся случайности: одну он назвал творческой, а другую — хаотичной (в старом и более традиционном понимании слова «хаос»). Разница между «случайным творческим» и «случайным хаотичным» имеет решающее значение — это разница между успехом и провалом в достижении прорыва при разработке программного обеспечения.
В крайних случаях «команда прорыва» может стать «командой провала». Без наличия правильных ингредиентов дружеская соревновательность может стать недружеской, непродуктивной или даже бесперспективной. Специалисты, которые должны были сотрудничать, стремятся к противоположным целям и борются за ресурсы. В конце концов, люди могут полностью выйти из-под контроля, оставив организацию и проект в полной неразберихе.
Первый необходимый элемент, позволяющий избежать хаотического провала, — это хорошие люди с хорошей подготовкой, владеющие хорошими приемами. Члены команды должны обладать способностями и навыками, которые отвечают уровню сложности проекта и признаются другими членами команды. Взаимное уважение к уровню технической компетентности и полная вера в способность других членов команды внести свой вклад в общее дело являются важнейшими связующими звеньями, которые сохраняют единство «команды прорыва».