Черчилль 1911–1914. Власть. Действие. Организация. Незабываемые дни
Шрифт:
Согласование назначений с премьер-министром и королем было лишь частью процедуры. На последнем этапе Черчилль должен был представить кандидатуры в палате общин и получить одобрение парламента. Обсуждение состоялось 28 ноября 1911 года, когда один из депутатов, лорд Александр Зайнн, неожиданно попросил главу Адмиралтейства подтвердить, «действительно ли три морских лорда подали в отставку, и что послужило причиной их отставки». На часах уже был первый час ночи, и лорд Зайнн попросил извинить его за то, что он «поднял обсуждение столь важного вопроса в столь поздний час», однако «исключительное значение этого вопроса» не оставило ему другого выбора. Кроме того, его поразили масштабы кадровых изменений: «По-моему, эта единовременная отставка трех морских лордов – беспрецедентный случай в истории Адмиралтейства». [429]
429
Обсуждения
В ответ Черчилль заявил, что «не возражает против того, чтобы благородный лорд воспользовался первой же парламентской возможностью для получения информации по вопросу, который он справедливо обозначил, как очень важный». Первый лорд спокойно дал пояснения о произошедших в Адмиралтействе изменениях и объяснил причины их появления. «К тому времени мое положение уже было достаточно прочным, – признается он спустя годы. – Многие из тех, кто был посвящен в детали Агадирского кризиса, были обеспокоены состоянием флота. Было хорошо известно, что я был направлен в Адмиралтейство для проведения срочных и масштабных реформ». [430]
430
Churchill W. S. Op. cit. – P. 84.
Одна из причин, почему положение Черчилля было «прочным», заключалась в том, что первого лорда поддерживал премьер-министр; [431] важно и то, что, помимо главы кабинета, все свои решения он согласовывал с королем. В одном из писем нашему герою Ричард Халдейн указывал на важность обеспечения подобной поддержки: «С какой бы проблемой мы ни сталкивались и какие бы решения ни принимали, мы всегда для обладания влиянием должны иметь на своей стороне премьер-министра. Ты и я, мы оба всегда отвечаем за принимаемые политические решения, но если мы сможем обеспечить безопасность главе правительства, наше положение станет значительно прочнее». [432]
431
Ibid. – P. 132.
432
Письмо от 24 января 1911 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1494.
Современные исследователи вопросов управления организационными изменениями разделяют точку зрения Халдейна, утверждая, что успех изменений не в последнюю очередь зависит от поддержки руководства. Вот, например, что на этот счет пишут австрийские ученые Кристиан Фрайлингер и Иоганнес Фишер: «В каждом проекте изменений следует обращать внимание на то, чтобы возможности претворения в жизнь всех идей изменения безоговорочно поддерживались бы руководством организации. Без авторизации мероприятий и, прежде всего, при проведении в жизнь решений против воли даже небольшого числа понимающих руководителей проект будет беззубым». [433]
433
Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. – С. 30.
Мнение австрийских специалистов разделяет профессор менеджмента Оуэнской школы управления в Университете Вандербильта Ричард Л. Дафт, отмечающий, что «те, кто предпринимает изменения, должны найти себе союзников в организации, имеющих достаточно власти и влияния и способных руководить». «Решающим фактором здесь становится поддержка высшим руководством, – продолжает ученый. – Отсутствие поддержки оказывается одной из наиболее распространенных причин неудач». [434]
434
Дафт Р. Л. Теория организации. – С. 502. См. также: Коттер Дж. П. Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка / Управление изменениями. – С. 15.
«Те, кто предпринимает
К похожим выводам в ходе своих исследований пришла и профессор Розабет Мосс Кантер, по мнению которой «инновационные проекты обычно затрагивают не только какую-то отдельную часть в организации, но порой могут нарушить сложившуюся расстановку сил, поэтому их руководителям часто не хватает „положенных“ полномочий. Это касается административных возможностей, информационных ресурсов, организационных связей и прочее. В этом случае не обойтись без поддержки сверху». [435]
435
Кантер Р. М. Инноватор среднего звена // Harvard Business Review. – Россия, 2006, май. – С. 87.
Также профессор Кантер развивает мысль Р. Л. Дафта, указывая, что для эффективной реализации намеченных преобразований нередко приходится выходить (именно выходить, а не превышать) за рамки имеющихся полномочий. А для этого необходима власть: «Руководители-преобразователи должны мыслить широко, воспаряя над рутиной. У них нет власти, чтобы в одиночку воплощать свои идеи, но они могут ее приобрести». [436]
436
Там же.
Одним из способов приобретения власти является борьба за ограниченные ресурсы. «Дальновидные управленцы понимают, что отстраняться от борьбы внутри организации нельзя, – замечает в этой связи профессор Линда Хилл. – Не поступаясь принципами, ради благих дел они сами формируют в организации условия для своего успеха. Они создают широкий круг связей и постоянно поддерживают отношения и с теми, в ком нуждаются, и с теми, кто нуждается в них. Так они могут воздействовать на людей, которые формально им не подчиняются. Кроме того, они считают своим долгом заручиться поддержкой начальства». [437]
437
Хилл Л., Лайнбек К. Вы хороший начальник? Или очень хороший? // Harvard Business Review. – Россия, 2011, май. – С. 83.
«Дальновидные управленцы понимают, что отстраняться от борьбы внутри организации нельзя. Не поступаясь принципами, ради благих дел они сами формируют в организации условия для своего успеха. Они создают широкий круг связей и постоянно поддерживают отношения и с теми, в ком нуждаются, и с теми, кто нуждается в них».
В следующих главах мы подробно рассмотрим, какие методы использовал Уинстон Черчилль для приобретения и расширения влияния. Но сейчас необходимо обратить внимание на еще одно важное обстоятельство, связанное с поддержкой руководства. Согласование решений с вышестоящим начальством, кроме описанных выше положительных моментов, также способствует и повышению их легитимности. Под легитимностью мы понимаем правомерность, допустимость или оправдание определенного действия на основе его соответствия общепринятым нормам и ценностям.
В этом отношении интересным представляется исследование профессора Калифорнийского университета, Лос-Анджелес (UCLA), Линн Гудман Цукер, которая обращает внимание на свойство социальных знаний посредством повышения их легитимности и последующей институализации становиться «фактом объективной реальности с последующей передачей только так и только в таком виде». «Для действий с высоким уровнем легитимности нам легче сказать своему коллеге, что это обычно делается так, чем объяснять, откуда это пошло и почему именно так следует поступить, – объясняет Л. Г. Цукер. – Каждому из нас легче пойти на уступки, чем действовать по-своему, иначе наши действия и действия других участников единой системы будут непонятны и нелогичны». [438]
438
Zucker L. G. The Role of Institutionalization in Cultural Persistence // American Sociological Review. – 1977. – № 42 (5) – P. 726.