Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком
Шрифт:
Серен Лунд, руководивший созданием Mindstorms NXT, никогда не выпускал из виду главную цель, которая заключалась в создании роботизированного набора для детей. Поэтому он настойчиво требовал, чтобы уже через двадцать минут после вскрытия коробки ребенок мог получать удовольствие от игры с собранным роботом. Но, подобно Кнудсторпу и Паллесен, он признавал, что к вершине ведет не одна тропа. И хотя L-образное соединение Хассенплага угрожало раздуть бюджет проекта, Лунд не отверг идею сразу. Он работал над решением проблемы, пока не нашел возможность выпустить Hassenpin без заказа новой пресс-формы, что сэкономило фирме более 50 тысяч долларов и в конечном счете улучшило игровой процесс. Лунд оставался открыт предложениям MUP, если те соответствовали расчетным параметрам
Несмотря на различные ожидания, штатные и внештатные сотрудники разделяют ответственность за конечный результат. Проектная команда Mindstorms и внешние разработчики должны были правильно представлять себе, чего стоит ждать друг от друга. Вначале члены MUP и Такер наталкивались на жесткие требования компании к качеству и безопасности. Им пришлось проникнуться принципом «только самое лучшее» и напоминать себе, что они создают игрушки не для взрослых, а для детей. Кроме того, они должны были осваивать такие новые для себя территории, как сокращение издержек и сложность эскизов. Со своей стороны LEGO предстояло научиться направлять творческий порыв взрослых фанатов в правильном направлении, не загоняя его в слишком жесткие рамки. Лунд и Смит-Мейер вскоре обнаружили, что им нужно быть как «вышибалами», так и «защитниками». Они должны заставлять «гражданских» соблюдать правила компании и в то же время доказывать другим топ-менеджерам, почему иногда стоит раздвигать границы дозволенного.
Открытые инновации требуют новых ролей. В организации со сложившимися традициями открытые инновации требуют от руководителей решения незнакомых им проблем. Смит-Мейер был обязан умерить пыл Такера, не имея возможности заключить договор на выпуск «архитектурной» линейки без тщательного предварительного тестирования концепции. В то же время он должен был представлять интересы Такера, выступая перед руководителями фирмы, и помочь ему преодолеть имевшийся скептицизм.
То же самое касалось и Mindstorms NXT. Когда проект разросся с первоначальных четырех членов Пользовательского совета до сотни тестировщиков, Стивен Кэнвин принял на себя роль лидера коллектива. Он знакомил тестировщиков с проектными целями и ограничениями фирмы, устанавливал нормативные сроки, представлял интересы «внештатников» и всегда демонстрировал, что LEGO к ним прислушивается.
Менее чем два десятилетия назад LEGO больше всего напоминала крепость и заявляла, что они не сторонники чужой инициативы. К 2006 году компания в корне изменила свою политику и отказалась от самоизоляции. Она обратилась к помощи опытных взрослых фанатов для обновления Mindstorms, своего самого успешного одиночного продукта. Пауль Смит-Мейер начал сотрудничество с Адамом Ридом Такером над созданием «Архитектуры», которая связала фирму с торговыми сетями, никогда раньше не работавшими с ее продукцией. Группа даже начала проектирование игрушки для взрослых, сложнейшей серии Modular Buildings («Модульные здания»), которую предложили AFOL в ходе организованного компанией опроса.
Разумеется, LEGO продолжила разработку большинства продуктов в полной секретности. Она открыла инновационный процесс только когда пришла к выводу, что внештатные сотрудники обладали знаниями, которых не хватало штатным специалистам. Кроме того, фирма привлекла предпринимателей, чья проницательность позволила найти новые и перспективные рынки. Добившись успеха, организация приступила к изобретению других платформ с использованием мудрости толпы, что мы увидим в последней главе.
В компании поняли, что хотя открытыми инновациями можно управлять, их нельзя контролировать. Этот процесс лучше всего представлять в виде постоянного общения между корпорацией и армией поклонников ее продукта. Как и любой плодотворный диалог, краудсорсинг LEGO был основан на взаимоуважении, готовности прислушиваться к мнению другой стороны, четком понимании того, что дозволено, а что нет, и стремлении к обоюдной выгоде. Для внешних экспертов награда носила нематериальный характер, такой как признание сообщества и работа рука об руку со специалистами культового бренда – а иногда и вполне осязаемый. Для компании диалог означал
8
Посягательство на подрывные инновации. Стремление к звездам со «Вселенной» LEGO
Это самый крупный и сложный проект, за которые LEGO когда-либо бралась. В компании не осталось уголков, которые он не затронул.
Электронное письмо из Дании было как нельзя более лаконичным. «Оно состояло всего из одной строчки: “Заинтересованы ли вы участвовать в международном онлайн-проекте LEGO?”» – вспоминает Скотт Браун, один из основателей NetDevil, разработчика массовых многопользовательских онлайн-игр (ММО). Студия NetDevil, расположенная в Луисвилле, штат Колорадо, получила предложение о сотрудничестве со всемирно известным брендом в разработке и выводе на рынок новой ММО. Еще несколькими днями ранее руководители американской фирмы и представить себе не могли, что их попросят прилететь за восемь тысяч километров в датскую штаб-квартиру производителя безобидных пластиковых кирпичиков.
«Получив письмо от LEGO, мы очень обрадовались», – вспоминает Браун.
В октябре 2005 года датская компания наконец вышла из крутого пике. В конце года она сообщила о продажах в размере 7 миллиардов датских крон (1,2 миллиарда долларов), тогда как рентабельность продаж до уплаты налогов составила 6,5 процента. В 2006 году продажи выросли очень незначительно, всего до 7,8 миллиарда крон (1,3 миллиарда долларов), зато рентабельность утроилась, достигнув 20,2 процента. Оживление таких ключевых брендов как City («Город») и DUPLO помогло Группе заметно повысить доходность своих операций. Продажи второго поколения Mindstorms превзошли самые смелые ожидания компании.
Выделяя 90 процентов ресурсов на улучшение основных продуктов, Кнудсторп и его команда топ-менеджеров снова сделали компанию прибыльной. Но на тот момент они находились лишь в начале пути. Чтобы продолжить набирать обороты, фирме было недостаточно просто вносить изменения в существующие изделия. Последний, третий, этап «Общего видения» – дорожной карты Кнудсторпа, которая указывала дорогу к трансформации бизнеса – предусматривал значительное увеличение прибыли и доли рынка, чтобы превратить LEGO в самого лучшего производителя игрушек в мире. Это подразумевало выпуск продукции, которая радикально преобразила бы облик игры. Новые факторы роста следовало искать на нетронутых рынках, в пресловутом «голубом океане». Кроме того, нельзя было обойтись без посягательств на подрывные инновации – разработки дешевых товаров не самого высокого качества, которые по мере совершенствования вытеснили бы всех традиционных конкурентов.
В интервью изданию New Yorker Клейтон Кристенсен упомянул о маленьком транзисторном радиоприемнике, который стал ярким примером широкомасштабных подрывных инноваций. Выпущенные Sony в конце 1950-х годов крошечные дребезжащие приемники, основанные на новой для того времени транзисторной технологии, не могли конкурировать с имевшимися во многих домах крупногабаритными устройствами RCA или Zenith, в которых применялась электровакуумная лампа. По качеству звука они намного превосходили изобретение Sony. Однако мобильность и низкая цена новых приборов сделали их хитом среди подростков. После улучшения качества звука к ним присоединились и взрослые, так что RCA и Zenith остались далеко позади.
В 2005 году руководители Группы полагали, что цифровой кирпичик может стать таким же детонатором, каким был радиоприемник Sony. Онлайн-игра, в которую дети со всего земного шара могли бы играть друг с другом, создавая собственные виртуальные миры, явилась бы дешевой альтернативой пластиковым кирпичикам. По мере совершенствования технологии улучшался бы и игровой опыт, что привлекло бы множество детей, которые любили играть, но были равнодушны к ярким пластиковым кубикам. Цифровые кирпичики могли приобрести такую же известность, как их физические аналоги. Итак, датская фирма решила подорвать собственную модель бизнеса, пока это не сделал кто-то другой, и создать новую платформу для роста.