Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком
Шрифт:
Когда речь идет о разработке новых продуктов, таких как ММО, трудно с самого начала определить, на что способны имеющиеся технологии и чего захочет рынок. Руководители Группы поступили бы мудрей, если бы позволили команде «Вселенной» работать по принципу независимого стартапа – другими словами, как Minecraft. Освободившись от чрезмерной опеки директоров и требований других подразделений, команда, возможно, создала бы более скромный и менее затратный вариант «Вселенной». По сравнению с другими продуктами LEGO, «Вселенная» отличалась бы более низкой ценой, немного сомнительным качеством и в целом уступала бы им во всех отношениях, но именно такими характеристиками обладает действительно подрывной продукт. Некоторые дети все равно «клюнули» бы на новинку, и это позволило бы проектной
Известно одно: провал «Вселенной» и успех Minecraft демонстрируют, что для создания дешевого детонатора необходимо по минимуму использовать ресурсы, освободить группу разработчиков от внешних отвлекающих факторов, «выбросить» изделие на рынок, несмотря на его «сыроватость», получить обратную связь от клиентов и вносить улучшения в режиме реального времени. Удивительно то, что LEGO, как мы увидим в следующей главе, имела в своем распоряжении все необходимое для применения описанного подхода к инновациям.
9
Освоение голубого океана. «Безусловно, LEGO, но в новом обличье» и рождение LEGO Games
Шансы, что мы добьемся успеха, составляли один на миллион. Но если бы у нас получилось, это была бы просто фантастика.
Шел декабрь 2005 года, и Серен Хольм, который являлся одним из руководителей проекта Bionicle, искал нового старшего концепт-дизайнера. Это одна из наиболее проблемных должностей в компании. Не существует учебных программ или «правильной» карьеры, которые бы научили проектировать оригинальные игрушки, уходящие корнями в традиции Группы и способные приносить миллионы долларов выручки. Руководителям фирмы приходилось полагаться на собственную интуицию, чтобы выделить среди множества непроверенных кандидатов одного перспективного концепт-дизайнера.
Поиски Хольма привели его в Лондон, где он и Флемминг Эстергорд, директор Группы по инновациям и маркетингу, устроили встречу с десятью кандидатами. Их четвертым собеседником стал словоохотливый круглолицый мужчина по имени Сефас Говард, директор по коммерческому дизайну таких известных газет, как Guardian и Observer. Со своей колючей стрижкой, щетинистым подбородком и очками в черной оправе Говард, несомненно, выглядел, как типичный дизайнер LEGO. Конечно, создание макетных объявлений и веб-продуктов для рекламодателей британских газет разительно отличалось от разработки динамичного игрового опыта на основе небольших пластмассовых блоков. Но успех Говарда внутри большой корпорации говорил сам за себя. К тому же он обладал деловой жилкой. Работая по ночам и выходным, он придумал и воплотил в жизнь две оригинальные настольные игры и стремился вывести их на рынок.
С самого детства Говард и два его брата развлекали себя разнообразными настольными играми. Они даже придумывали собственные уникальные игры и делились ими с друзьями. Хотя он стал графическим дизайнером в издательской индустрии, Говард не утратил желания разрабатывать игровые продукты. Он продолжал придумывать игры и вел подробные записи всех своих идей. Его два самых свежих изобретения выглядели достаточно многообещающими, чтобы привлечь внимание производителей; кроме того, англичанин собирался создать сайт для самостоятельной публикации продуктов. Говард принес одну из игр на собеседование с представителями LEGO – компании, в которой его страсть к созданию интересных игрушек могла проявиться в полной мере.
«Сефас покорил нас своей игрой, – вспоминает Хольм. – Внутри него бушевало настоящее пламя, всполохи которого виднелись в его взоре. Мне и Флеммингу потребовалось всего пять минут, чтобы понять,
Четыре дня спустя Говард встретился с Пером Юлером, начальником Холма. В то время как общение Говарда с Хольмом и Эстергордом было пронизано светом и ликованием, которые являются результатом встречи творческих умов, Юлер отличался подчеркнутой деловитостью. Говард вспоминает, что тот рассказал ему об одной из проектных команд, перед которой поставили задачу создать перспективную продуктовую линейку. На долю этой линейки должно приходиться 10 процентов ежегодных продаж компании. Группа, по словам Юлера, пока не сумела справиться со своей задачей. Затем он задал главный вопрос: «Вы хотите сказать, что если я вас найму, вы вместе с этой командой доберетесь до цели?»
Говард с трудом сглотнул. А потом кивнул. «Мне пришлось сказать да, – вспоминает он. – Я не мог поверить, что кто-то подходил на должность лучше, чем я. Шансы, что мы добьемся успеха, составляли один на миллион. Но если бы у нас получилось, это была бы просто фантастика. Такая возможность выпадает нечасто».
Той весной Говард и его жена переехали в Биллунд, где он присоединился к Concept Lab (концептуальной лаборатории), команде разработчиков, которой поручили создание революционного игрового опыта, на основе ДНК кирпича, но совершенно нового и ни на что не похожего. Серен Хольм руководил ежедневной работой лаборатории и подчинялся Перу Юлеру, который также отвечал за проектную команду, разрабатывавшую игрушки для детей старшего возраста, такие как Bionicle и Technic.
Говард прибыл на фирму в то время, когда она завершила первый этап «Общего видения» – состоявший в стабилизации компании и привлечении денежных средств – и начинала вторую фазу: формировала набор ключевых продуктов и ориентировалась на получение прибыли. После ее окончания должен был начаться третий и заключительный этап, запланированный на 2009 год: возрождение бренда и ориентация на рост. Руководство уже дало зеленый свет одному амбициозному проекту, LEGO Universe. Но Кнудсторп не вкладывал во «Вселенную» слишком много средств. Он распределил риски, поставив перед концептуальной лабораторией непростую задачу: создать и к 2009 году вывести на рынок еще один совершенно новый игровой продукт, который бы обеспечил компанию прибылью на многие годы. После нескольких неудачных попыток, «концептуалисты» наконец создали такую линейку – ей стала коллекция настольных игр, названная LEGO Games («Игры LEGO»).
Уже на раннем этапе, когда «Игры» были немного больше, чем просто идеей, руководство компании весьма скептически относилось к перспективам игрушки; некоторые директора отказывались даже думать о том, чтобы дать отмашку разработчикам. Свой вклад в этот скепсис вносила и плохая репутация концептуальной лаборатории. Хотя за несколько лет она представила на суд начальства сотни различных идей, ни одна из них не дошла до рынка. Лаборатория представляла собой едва дышащий организм, когда Кнудсторп поставил перед ней задачу изобрести следующий стимулятор роста компании. Учитывая, что к тому времени, когда Пер Юлер встретился с Сефасом Говардом, проектная группа лаборатории еще не справилась со своим заданием, нетрудно понять, почему терпение топ-менеджера LEGO было на исходе.
Как же тогда компании удалось достичь своей цели – открыть и предъявить свои права на нетронутый рынок, – придумав, разработав и выпустив на рынок действительно стоящий продукт, чего невозможно добиться без дисциплины? Она сделала это, успешно преодолев препятствия, которые всегда сопровождают создание совершенно нового рыночного пространства. Как оградить команду, находящуюся в поисках голубого океана, от требований со стороны других продуктовых подразделений компании, которым постоянно приходится изворачиваться, чтобы отражать атаки конкурентов, населяющих красный океан? Имея перед собой огромное количество альтернатив, как найти действительно перспективную возможность, на которую пока никто не положил глаз? И знаете ли вы, какую навигационную систему использовать для возвращения вашей инициативы на правильный курс, с которого вас так и норовят сбить встречные ветра?