Чужие уроки — 2009
Шрифт:
Бизнес-концепция Чарльза Тенди, безусловно, сдерживала обороты продаж компании в абсолютном выражении, но и обеспечивала, помимо эксклюзивности имиджа и застолбленной ниши на рынке, неслыханный для розничных сетей коэффициент валовой прибыли на уровне, постоянно превышающем 50%.
Было бы несправедливо обвинять новое руководство компании в безответственном отношении к деловому наследию Чарльза Тенди. Уже в середине 70-х годов стало очевидно, что радиолюбительское хобби доживает последние деньки, и требуется радикальный пересмотр профильного ассортимента RadioShack. Однако — ассортимента, а не основополагающих принципов. Один из таких принципов, задающих меру уникальности
Если бы новое руководство компании сохранило верность идеям Тенди, переход от радиолюбительской парадигмы к персональным компьютерам, а впоследствии — к мобильной связи, не привел бы к трагической утрате индивидуальности. Как я уже отмечал, Tandy Corporation в числе первых вскочила на подножку поезда информационных технологий, и это обстоятельство долгое время позволяло компании на равных конкурировать и с Apple, и даже с IBM.
Проприетарные модели «персоналок» — Tandy 1000 и Tandy 2000 — были не только дешевле продукции IBM, но и производительнее за счет встроенной функциональности, а также улучшенных звуковой и видеокарт. Однако в середине 80-х RadioShack уже играла на чужой территории. Первый удар нанесла низкая совместимость с компьютерами IBM, второй — скромные финансовые и производственные возможности Tandy Corporation, абсолютно несопоставимые с возможностями «голубого гиганта».
Не спасла Tandy Corporation и покупка в марте 1988 года GRiD Systems, крупнейшего производителя лэптопов: в начале 90-х компания уже полностью утратила конкурентоспособность и была вынуждена продать AST Computers все линии по производству персональных компьютеров.
Что произошло дальше, читатели уже знают: к середине 90-х Tandy отказалась от всякого производства (нарушив тем самым и второй основополагающий деловой принцип Чарльза Тенди, гарантировавший эксклюзивный имидж RadioShack) и сосредоточилась на розничной продаже чужих товаров — компьютеров Compaq, телевизоров RCA (Thomson), наладонников Palm, а в наши дни — коммуникаторов Blackberry и яблочных iPhone.
Результат налицо: безликая RadioShack торгует от океана до океана шаблонным ассортиментом электронного ширпотреба, напрочь лишенного эксклюзивности, по ценам хуже, чем у конкурентов. Свое берет дешевыми батарейками, не гарантийным ремонтом всего подряд, что только ломается, и… инерцией былой потребительской памяти!
Как вы понимаете, никакого будущего у подобного прозябания нет и быть не может. Впрочем, руководству компании заниматься будущим некогда: оно с головой погружено в корпоративные торжества, приуроченные к переименованию RadioShack в The Shack.
Можно, кстати, рекомендовать и другие названия, давно пользующиеся популярностью у разочарованных завсегдатаев: например, RatShack5 или RadioSchlock6!
Примечания
1 Классный, крутой, стильный (амер.).
2 Одна из проприетарных торговых марок RadioShack.
3 В период с 1963 по 2000 год компания носила имя Tandy Corporation.
4 Именно так и сказал: «Horseshit!»
5 «Крысиная будка» (англ.).
6 РадиоБарахло (амер.
Кардиган для Барби Буш
Опубликовано в журнале "Бизнес-журнал" №10 от 07 октября 2009 года.
4 сентября 2009 года, «New York Times»: «В воскресенье в возрасте 89 лет в собственном доме (Болдер, штат Колорадо) скончалась Нэнси Талбот, чей проницательный взгляд и цветовое чутье позволили мужу превратить маленький бутик в гигантскую розничную и торгующую по каталогам компанию, которая удовлетворяет запросы женщин, предпочитающих одежду классического стиля по доступным ценам.
По словам дочери, Нэнси Талбот скончалась от осложнений, наступивших в результате болезни Альцгеймера. Миссис Талбот, выпускница школы Шипли и колледжа Рэдклифф1, использовала свой патрициански изысканный вкус и слабость к светлым тонам для изготовления добротной, доступной и элегантной одежды для американок послевоенного периода. Покрой был скорее классическим, чем модным, и тем самым идеально подходил для тех, кого популярный «Women’s Wear Daily» именовал «женщинами из загородного клуба».
Из маленькой семейной лавки в Хингаме, южном пригороде Бостона, империя Talbots разрослась до розничной сети, представленной в 586 городах Северной Америки. Продажи Talbots в 2008 году составили полтора миллиарда долларов, их большая часть была реализована через 55 миллионов каталогов, которые компания разослала в прошлом году».
Уход из жизни матриарха Talbots — событие, конечно, печальное. Однако более чем почтенный возраст Нэнси Талбот позволяет скрасить уныние отвлеченными размышлениями о судьбе всей американской текстильной розницы. Тем более что времена для нее наступили незавидные: сегодня на ладан дышит не только империя Talbots вместе с конкурентами, но и само понятие retail, представители которого в различных сферах продаж демонстрируют из квартала в квартал чудовищную динамику убытков, напоминающую авиационный штопор.
Разумеется, негативная динамика в значительной своей части вызвана общим экономическим спадом и тотальным кризисом, который охватил все сферы деловой активности — от финансов и торговли недвижимостью до здравоохранения и трудоустройства. Очевидно, что в условиях, когда потенциальные клиенты либо стали получать меньше денег, либо вообще лишились работы, уровень продаж в магазинах будет падать. Проблема же в том, что штопор текстильной розницы, и в частности Talbots, начался еще до того, как рухнул американский real estate, а банки разорились на многоуровневых рисковых деривативах.
Посмотрите на приведенной здесь табличке, как выглядят показатели прибыли/убытка до вычета налогов у Talbots и его основного конкурента Ann Taylor.
Показательно, что все эти годы руководство Talbots не сидело сложа руки, а судорожно изобретало все новые и новые формы привлечения клиентов: открывало магазины одежды для детей и мужчин, диверсифицировало профильный бизнес (специализированные магазины для тучных дам, магазины для миниатюрных особ, магазины для тех, чей возраст не принято поминать ни при каких обстоятельствах). Даже конкурентов скупало! И все впустую. Показатели продаж продолжали снижаться, пока, год назад, не вылились в коматозный убыток. Пришлось в авральном порядке ликвидировать все непрофильные направления (дети, мужчины) и избавляться от только вчера поглощенного конкурента (The J. Jill Group).