Цифровой сарафанный маркетинг в стоматологии
Шрифт:
• сценарий собрания в клинике перед введением в работу нового прейскуранта;
• алгоритм использования прейскуранта администратором при ответе на вопрос «Сколько стоит?»;
• алгоритм презентации врачом вариантов лечения;
• алгоритм изменения оплаты труда при внедрении нового прейскуранта.
Вы скажете, что это «чистая теория». Нет, теория без практики мертва. Все решения протестированы и внедрены в практику вашими коллегами, которые оценили предлагаемую технологию, попробовали внедрить, убедились в ее эффективности.
В
Уникальность в том, что бизнес из хаотичного и безыдейного превращается в идеальный, у него появляется идея и стержень.
Идея – это то, что бизнес транслирует рынку (пациентам). Идея достаточно простая: намного выгоднее приходить к стоматологу два раза в год, а не «когда заболит».
Многие подумают: «Все стоматологи и так говорят о том, что нужно посещать стоматолога два раза в год, что в этом нового?». И будут правы.
Да, пациентов предупреждают о важности регулярных визитов, администраторы большинства стоматологий даже звонят и напоминают о дате визита, но многие пациенты постоянно откладывают и приходят к стоматологу «когда заболит».
На самом деле проблема не в том, что стоматологи об этом не говорят, проблема в том, что у них не хватает сильных оцифрованных аргументов убедить пациента регулярно посещать клинику, что стоматологи не определили «правила игры», не создали условия, не позволяющие пациенту отложить визит «на потом».
Стержень идеальной стоматологии – сильные оцифрованные аргументы, стимулирующие пациента совершать нужные для вас действия и, пожалуй, самое главное – это не пропускать плановые визиты к стоматологу.
Как случилось, что мне, не стоматологу, а врачу-хирургу, который ещё в 1991 году «ушёл» из практической медицины в бизнес, удалось разработать программу построения стабильно прибыльного бизнеса для стоматологов на основе сильных оцифрованных аргументов, стимулирующих пациентов совершать нужные действия?
Просто так жизнь сложилась, что я приобрёл необходимые знания и навыки из разных сфер деятельности – 7 лет работы в практической медицине и 30 лет в бизнесе, «в шкуре владельца бизнеса», а не наёмного работника.
Врач по образованию, я приобрел хороший опыт в коммерческом секторе медицины, одним из первых в рамках муниципального лечебного учреждения я начал оказывать платные услуги и взял в аренду городской центр лазерной хирургии.
В 1991 году создал одну из первых в России страховых медицинских компаний. Почему я пошёл в страхование? Потому что был уверен, что если туда не придут люди «от сохи», практикующие врачи, то хорошую идею чиновники обязательно извратят и доведут до абсурда.
Пока чиновники делили активы Советского Союза, и у них не доходили руки до новой отрасли – медицинского страхования, мне
В 1993 году моей страховой компании была присвоена премия «Золотой Орел» как одной из самых быстрорастущих организаций в Российской Федерации.
Но вскоре отрасль медицинского страхования привлекла внимание чиновников, оттуда начали «выдавливать игроков», за которыми не было серьезных финансовых структур и не стояли влиятельные чиновники.
Более того, произошло то, чего я и боялся больше всего – идею медицинского страхования полностью извратили, страховым компаниям не дали выполнять свою ключевую функцию – повышения доступности качественных медицинских услуг за счёт цивилизованного привлечения средств населения в медицину. Страхование компании превратили «в проводника бюджетных денег» с функциями «надсмотрщика».
Я вспомнил мудрый совет одного из своих учителей – «создавая бизнес, сразу думай, как его продать и продать, пока дают хорошую цену» – и вовремя продал свою компанию за неплохие деньги.
Вопрос, чем заняться после продажи страховой компании, передо мной не стоял. За три года до продажи я уже начал готовить «запасной аэродром».
Ко мне постоянно обращались за консультациями по бизнесу знакомые врачи, которые позже меня ушли в бизнес и открыли собственные клиники.
У них, также как и у меня, в свое время не было ни знаний, ни опыта в организации бизнеса. Нас всех учили лечить, но никого из нас не учили бизнесу.
Я к тому времени уже набил много шишек – совершил кучу ошибок, но это не убило меня, а сделало сильнее. Пришлось изучить много книг по менеджменту, маркетингу, продажам, пройти обучения у известных бизнес-тренеров.
Я уже прекрасно понимал – чтобы выжить в условиях высокой конкуренции, важно «отличаться от других».
Я уже знал различные способы поиска отличий, один из наиболее эффективных способов описал Чан Ким в своей книге «Стратегия голубого океана».
На примере феноменального успеха цирка Дю Солей он показал, что, если хочется выйти из алого океана конкуренции, нужно искать решение на стыке отраслей.
Знания и опыт работы в медицине и страховании позволили мне достаточно быстро адаптировать и внедрить в работу медицинских организаций страховые принципы и технологии.
Страховые технологии оказались наиболее эффективными в стоматологическом бизнесе, что обусловлено рядом особенностей возникновения, диагностики, лечения и профилактики заболеваний зубочелюстной системы.
Именно знание страховых технологий и принципов позволило мне сформулировать комплекс сильных оцифрованных аргументов, стимулирующих пациентов совершать правильные действия и самое главное из них – не пропускать плановые визиты к стоматологу.
Дальше всё просто – построить идеальный бизнес не сложнее, чем собрать детскую пирамидку, когда у вас есть стержень в виде сильных аргументов, необходимые элементы и вы знаете последовательность.