Coca-Cola. Грязная правда

Блендинг Майкл

В Coca-Cola были потрясены до глубины души, особенно когда собственные тесты компании подтвердили: пепси самую чуточку, но вкуснее. Компании вступили в беспощадную борьбу, выстреливая друг в друга рекламой, каждая из которых отстаивала преимущества «своего» напитка, одновременно снижались цены и предлагались всевозможные бонусы в супермаркетах, чтобы перетянуть клиентов. Через год-другой соперники опомнились, осознав, что тактика выжженной земли погубит их обоих. «Брошенный Pepsi вызов при другом развитии событий мог бы привести к настоящей Войне кол — уже из-за цен, — рассуждает историк Ричард Тедлоу. — Но обе компании хотели избежать такой формы борьбы». Новый президент Pepsi Роджер Энрико почти сразу же остановил кампанию, и конкуренты вернулись к более традиционным формам рекламы. Coca-Cola запустила новый слоган «Это — Кока!», который, как и

слоган «Дела идут лучше», оставался умышленно многозначительным и допускал любые истолкования.

Руководство же компании снедала тревога. Год за годом Pepsi отрезала себе очередной небольшой сегмент рынка. С высочайшей точки — 60 процентов рынка в послевоенные годы — к 1984 году доля Coca-Cola упала до 22 процентов, вполне сопоставимых с 18 процентами, которыми располагала Pepsi. Хуже того, прибегнув к псевдонаучному исследованию по методике индекса действенности рекламы, компания выяснила, что «одной только рекламой невозможно объяснить стремительный прогресс Pepsi и регресс Coca-Cola». Ага, без исследования никак нельзя было додуматься, что рост или упадок компании может вызываться еще чем-то, помимо удачного или неудачного имиджа. Однако это открытие подтолкнуло Coca-Cola к чудовищному промаху, который она совершила под руководством нового президента, химика Роберто Гойзуэты.

Этот представитель финансовой элиты Кубы успел бежать с острова еще до 1960 года, когда власть захватил Кастро. Гойзуэта получил работу в компании Coca-Cola сперва в Майами, потом в Атланте, заслужил доверие директората и даже был приобщен к секретной формуле. Высшего поста он достиг старым проверенным способом: подлизываясь к боссу. Роберт Вудрафф перевалил за 80 лет, но все еще оставался председателем совета директоров, и, когда Пола Остина не по годам рано настигла болезнь Альцгеймера и он публично осрамился, вся власть вновь сосредоточилась в руках Вудраффа. Стареющий босс маялся и недугами, и депрессией, а Гойзуэта преданно его навещал, и в результате в 1981 году чуть ли не на смертном одре Вудрафф предложил вожделенную должность Гойзуэте.

Возможно, именно столь необычная история восхождения придала новому президенту отваги — он решил, что отныне компания будет вести себя гораздо рискованнее и раскованнее. «Никаких священных коров!» — провозглашал он. В том числе утратила неприкосновенность и тайная формула кока-колы. «Мы с готовностью пойдем на изменение рецепта одного или всех наших напитков и не допустим, чтобы реальное или воображаемое преимущество осталось за конкурентами». Первым делом в 1982 году Гойзуэта выпустил диет-коку, тем самым уже погрешив против священного завета «единая компания, производящая единственный продукт». Через два года диет-кока захватила лидерство в нише диетических напитков и третье место в общем рейтинге безалкогольных напитков. Успех подтолкнул Гойзуэту к неслыханному святотатству: он покусился на саму секретную формулу.

Следовало бы подумать дважды. Уже перед запуском диет-коки маркетологи убедились, что слово «кока» в названии само по себе способствует продаже. Когда проводилось сравнение «Тэб» с пепси, первый проиграл с разницей 4 процента, а тот же самый напиток в баночке диет-коки привлек на 12 процентов больше покупателей. Но вопреки этим доводам глава отдела маркетинга Серхио Займан начал двухлетние исследования в поисках новой формулы подслащенного напитка, который победил бы пепси при дегустации вслепую. Наконец, ему удалось получить более сладкий вариант кока-колы, который регулярно побеждал пепси с перевесом 8 против 6. Проект держался в столь строгом секрете, что компания скрывала его даже от своего рекламного агентства вплоть до января 1985 года, когда до запуска нового продукта оставалось всего три месяца.

23 апреля 1985 года — этот день вошел в мифологию поклонников кока-колы под именем «черного вторника» — руководство компании собрало пресс-конференцию, чтобы сделать торжественное заявление. Увы, весть уже просочилась, и накануне Pepsi разместила в New York Times объявление на весь разворот, провозглашая свою победу в Войнах колы: «Они выпали в осадок».

После клипа с ковбоями, Большим каньоном и статуей Свободы на сцену вышел Гойзуэта, и журналисты набросились на него: «Новая формула — вынужденный ответ Pepsi?», «Что вы сделали — просто добавили сахара, чтобы вкус был как у пепси?». Перед этим натиском Гойзуэта спасовал. Новая кока-кола ничуть не слаще прежней, возразил он, просто у нее «более законченный... решительный... гармоничный вкус».

И пепси

тут, конечно же, ни при чем. Этим утверждениям не поверила ни пресса, ни публика. В штаб-квартиру компании посыпались возмущенные звонки и письма — их накопилось более 400 тысяч. «Вы отняли у меня воспоминания детства», — горевал автор одного из них. «Изменить формулу кока-колы... да это все равно, как если бы Господь изменил цвет травы», — ужасался другой. В скором времени компания капитулировала. «Мы прислушались к вам», — заявил Гойзуэта на пресс-конференции в июле, возвестившей о возвращении прежней кока-колы. Pepsi все еще праздновала свою победу, президент компании Роджер Энрико поспешил выпустить книгу «Они выпали в осадок», в которой торжествовал: «Кошмар, в который они вляпались, показал им, кто они есть на самом деле... смотрители, а не авторы... их дело — сохранять наследие, от которого они чуть было не отказались».

Но в жизни не все так просто. Новая кока-кола и впрямь исчезла без следа, зато «кока классическая» вновь захватила большую, чем пепси, долю рынка. Так имидж окончательно восторжествовал над реальностью. Оба вкуса, которым при дегустации вслепую отдавалось предпочтение, покупатели отвергли в пользу того напитка, чей имидж способствовал «хорошему самоощущению». Маркетолог Займан, который все это и затеял, потом готов уж был утверждать, будто и ошибка была намеренной. «Многие люди твердят о допущенном ужасном промахе, — пишет он. — Но это не было ошибкой. Новая кока сделала свое дело — вернула компании клиентов». Займан в 1987 году был уволен — очевидно, именно за вольное обращение с формулой, — но в 1993 году вновь получил должность главного маркетолога. Он, как и все руководство Coca-Cola Company, раз и навсегда усвоил урок: плевать на вкус, главное — имидж. Чтобы преуспеть, компания должна всеми средствами защищать это ценнейшее свое достояние.

Глава 3

Все больше и больше

Под конец 1980-х сложилось впечатление, будто Coca-Cola Company ничего не страшно. На протяжении века она знай себе росла и росла, продавая все больше сахарно-сиропного счастья. Из эксперимента с новой кока-колой — величайшей глупости в своей биографии — компания ухитрилась выйти еще сильнее прежнего. За десятилетия упорной рекламы бренд проник в сознание и подсознание американцев и воспринимался как нечто прекрасное, патриотическое, объединяющее людей не только в США, но и во всем мире. Отныне же кока-кола стала чем-то большим: частью жизни и памяти каждого американца, с которой люди ни за что на свете не хотели расстаться. Свой столетний юбилей Coca-Cola отпраздновала с невероятным размахом, штаб-квартира в Атланте приняла 14 тысяч гостей, прошли карнавальные шествия, играли оркестры, одних только креветок было съедено 66 тысяч, ребрышек-барбекю — 9 тысяч, а из торта весом 7,5 тонны вылетела четырехметровая бутылка кока-колы.

Когда торжества слегка поутихли, руководство компании обратило свои взоры в будущее и не увидело там ничего, кроме безоблачно-синего горизонта. Для Coca-Cola приоритетным показателем всегда был рост. Аза Кендлер построил на этом свою модель бизнеса, Роберт Вудрафф продолжал экспансию, с тем чтобы кока-кола всегда была «поблизости от желания» в любом уголке мира. Но для очередного поколения директоров идея роста превратилась в манию, поскольку фондовый рынок достиг небывалых высот.

Впервые среднестатистический американец начал вкладывать существенные средства в фондовый рынок — кто самостоятельно, кто через инвестиционные и пенсионные фонды. Эти фонды, в свою очередь, стремились к максимальным дивидендам, и компании шли им навстречу, полностью сосредоточившись на цифрах ежеквартальных отчетов. Акционерная стоимость сделалась основным критерием для оценки компании. Само это понятие восходит к не замеченной в свое время (1975) книге экономиста Альфреда Раппапорта, а популярность ему придал Джек Уэлч, генеральный директор General Electric, который в 1981 году провозгласил, что его лично больше не устраивает постепенный рост «голубых фишек». Он резко взвинтил дивиденды GE, срезая расходы и повышая эффективность всех звеньев производства — в том числе сократил штаты, уволив тысячи работников. Примеру Уэлча последовали другие компании, все старались любыми способами угодить Уолл-стрит, шли на подтасовку бухгалтерской документации, гарантировали обратный выкуп, без разбора скупали другие фирмы. Благодаря росту акций руководители компаний получали изрядный доход и не беспокоились о том, что во имя ускоренного роста прямо сейчас они жертвуют будущим.