Coca-Cola. Грязная правда
Шрифт:
Тем не менее, даже когда потребление столь упорно росло, компания понимала, что люди не станут пить такое количество воды без дополнительных стимулов. Гойзуэта'лучше всех прочих осознавал важнейшую роль рекламы. «Мы продаем не качества продукта, — заявил он однажды, пожимая плечами. — Мы продаем его имидж». Когда в 1981 году Гойзуэта занял кресло гендиректора, компания тратила на рекламу в США до 200 миллионов долларов. К1984 году Гойзуэта удвоил этот бюджет — теперь он составлял 400 миллионов. На этом уровне расходы на рекламу удерживались целое десятилетие, пока в 1993 году в совет директоров не вернулся Серхио Займан.
Все думали, что после провала новой кока-колы
Какие бы ошибки Займан ни допустил в прошлом, эта философия, очевидно, вполне устраивала Гойзуэту, и потому в 1993 году он вновь пригласил Займана на должность директора по маркетингу. Вернувшись, Займан довел до логического предела концепцию «тратить, чтобы продавать»: любая маркетинговая кампания оценивалась с точки зрения того, насколько благодаря ей увеличивается объем продаж, — не увеличивается, значит, и кампанию побоку, увеличивается — «вливайте в нее еще». Расходы на рекламу внутри страны составляли 500 миллионов в 1994 году, 600 миллионов в 1996-м, в 1997 году — 700 миллионов (вне страны — 1,6 миллиарда) долларов.
Навязать продукты Coca-Cola новым потребителям — это полдела, надо еще добиться, чтобы те, кто давно пьет колу, пил еще больше. Статистика показывала, что в 2 литрах жидкости, потребляемых в среднем человеком за день, доля напитков от Coca-Cola до обидного мала — всего 3 процента. Займан ставил себе целью найти способы увеличить эту пропорцию, убедить людей. В конце концов, в его родной Мексике пили и по три-четыре банки в день. «Такие потребители нам и нужны, — говорил он. — Надо суметь охватить всех до единого». Новую концепцию Займан определил ученым термином «изменение измерений» (dimensionalizing), а суть ее заключалась в том, что нужно дать клиентам новые поводы выпить колы, сверх «первоначального позиционирования». Например, если человек выпивает восемь порций в неделю для утоления жажды, можно побудить его выпить еще парочку за компанию. «А потом придумать новый резон, чтобы он выпил и сверх десяти порций», — продолжал свое рассуждение Займан. Чтобы активнее подбирать резоны «выпить еще парочку», компания отобрала 3600 постоянных клиентов — с убийственной серьезностью они именовались крупными потребителями — и просила их вести дневники, отмечая все случаи, когда им хотелось купить бутылочку колы («состояния потребности» в терминологии маркетологов).
Исследование оказалось чрезвычайно полезным: оно обнаружило 40 тысяч случаев, когда исследуемым хотелось хлопнуть крышечкой. Займан свел эти ситуации к 35 конкретным поводам или «измерениям». Например: «Кока-кола — часть моей жизни. Мы с ней подходим друг другу. Ее пьют клевые люди. Ее пьют люди разного возраста. Этот вкус не похож ни на какой другой. Мне нравится форма бутылки. Она — современная, веселая, эмоциональная, простая, большая, приветливая, всегда с нами». При таком подходе к рекламе возникает, конечно, вопрос: в какой мере вы предвосхищаете потребности клиентов, а где и сами их формируете? Coca-Cola себе лишний раз голову не ломала. Попросту на каждое «измерение» маркетологи
Займан устроил основательную встряску для Мэдисон-авеню, распределив заказы между несколькими рекламными агентствами и вынудив их состязаться за огромный бюджет компании. Вместе с Apple и Nike Coca-Cola завязала интригу с голливудским титаном Creative Artists Agency, которое сотворило для нее один из самых запоминающихся символов. На церемонии вручения «Оскара» 1993 года перед телезрителями предстало созданное с помощью компьютера семейство белых медведей. Северное сияние, бесконечные снега и — ни одного яркого пятна среди белизны, за исключением такого родного и знакомого логотипа Coca-Cola. Семейство медведей вернулось на экраны к следующему Рождеству, став самым удачным праздничным образом Coca-Cola со времен рекламы с Санта-Клаусом 1930-х.
Белые медведи — прекрасный выбор «лица» бренда в эпоху, когда бренд — это все. Через несколько лет после того, как эксперимент с новой колой убедил Coca-Cola Company в ценности бренда и имени, тот же урок пришлось усвоить и всей Уолл-стрит, когда Philip Morris на 20 процентов снизила цену сигарет Marlboro, чтобы выдержать конкуренцию с заполонившей рынок дешевкой. Акции Philip Morris тут же обрушились, а вслед за ними упали и акции Coca-Cola и прочих производителей брендованных товаров. Казалось, что финансовый колокол прозвонил для брендов последний час.
Несколько недель спустя Гойзуэта созвал аналитиков с Уолл-стрит на экстренное совещание в Атланте. «Мы погорели ни за что, — ныл он. — Одно дело, когда акции теряют 10 процентов цены из-за ошибки руководства, но тут совсем другое дело... акции падают из-за проблем другой отрасли, с иной экономической и социальной динамикой». Час за часом Гойзуэта терпеливо объяснял, почему люди, отказавшись платить дороже за сигареты, все же потратятся на кока-колу. И он был прав. Вскоре курс акций выровнялся.
В своей книге «No Logo. Люди против брэндов» Наоми Кляйн выводит из «пятницы Marlboro» следующий урок: компаниям нужно вкладывать в формирование бренда еще больше денег, а отнюдь не меньше. После рецессии начала 1990-х оправились те, кто буквально обволакивал потребителя своими продуктом, создавая не просто цепочки ассоциаций, но цельный стиль жизни вокруг своего бренда — как Starbucks, Disney, Apple, Calvin Klein и Nike. «А некоторые компании осознали, что продают в первую очередь бренд, а затем уж продукт», — пишет Кляйн, ссылаясь на пример Coca-Cola. Disney открывал свои сувенирные магазины в торговых центрах разных городов Америки, и Coca-Cola последовала его примеру, открыв собственные киоски памятных подарков и аксессуаров в Нью-Йорке, Лас-Вегасе и, конечно же, в мемориале «Мир Coca-Cola» в Атланте.
Увы, человек, обеспечивший компании этот мощнейший прорыв, недолго наслаждался своим триумфом. К1997 году Гойзуэта стал одним из богатейших людей Америки, его личное состояние превысило миллиард долларов, а поскольку в основном это богатство составляли акции, ему не приходилось платить налоги. Но в эту пору величайшего успеха у Гоизуэты диагностировали рак легких, и меньше чем через год он скончался.
Внезапная кончина Гоизуэты стала тяжелым ударом для имиджа компании на Уолл-стрит. Обрывались личные связи с аналитиками, которые могли бы и впредь предсказывать повышение акций Coca-Cola, загоняя их в поднебесье. Смерть Гоизуэты совпала с драматическими переменами в судьбе компании. Но тогда этого никто еще не подозревал — казалось, будто заместитель генерального директора без колебаний облачится в его мантию.