Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмерка»

Кувшинов Дмитрий Борисович

Конечно, лучше этого не допускать, но если такая ситуация всё-таки произошла, то вам придётся это сделать. Единственно, нельзя это делать задним числом, а также необходимо провести всю разъяснительную работу с персоналом заранее.

Не забывайте, что система мотивации должна эффективно работать на достижение целей подразделения, и это очень мощный инструмент. Используйте его.

Приведу пример, рассказанный одним из руководителей отдела продаж. Когда в конце отчётного периода он понял, что его отдел, скорее всего, не вытянет квартальный план, а осталась всего одна неделя, он поставил на шкаф

коробку с новеньким кухонным телевизором и объявил своим торговым агентам: «Кто вытянет план отдела – забирает телевизор!». И это сработало.

Даже если у вас хорошо построена мотивационная модель, её можно усилить, вводя дополнительные поощрения работников. Один мой знакомый, работающий в отделе продаж компании «Пепси-кола», рассказал, что они бьются с другими филиалами за свои рейтинги, так как победивший филиал по результатам квартала отправляется всем составом на корпоративную вечеринку за счёт компании.

Мы у себя в компании отправляли лучший филиал по результатам года на неделю в Египет (в полном составе). Это было дополнительным стимулом для усердной работы сотрудников. Фотографии отдыхающих с курорта были размещены в электронной корпоративной газете.

Также неплохо работает дополнительное стимулирование сотрудников на достижение разовых задач:

кто первым заключит контракт с целевым клиентом;

кто больше сэкономит бюджетных средств;

кто быстрее выполнит месячный план;

и т. д.

6. Ротация и перестановка кадров

Кто-то регулярно не справляется со своими обязанностями, и вы, как руководитель, иногда вынуждены принять решение о понижении сотрудника в должности, переместить его на менее ответственный участок либо даже уволить его. Это неприятная работа, но она ваша, и именно вы должны принять решение и лично довести его до подчинённого.

Кто-то, наоборот, «вырастает из штанишек», и здесь вам надо либо найти более сложную работу для него, либо отпустить. Хорошо, если такому специалисту найдётся место в вашей компании, а если нет, то вам остаётся только философски вздохнуть и устроить хорошую вечеринку, порадовавшись его успехам.

Ничего, такое бывает, специалисты вырастают, и иногда их карьерный рост быстрее роста компании, и тогда они уходят. Хороший руководитель должен предвидеть такие события и своевременно готовить замену. В любом случае не важно, по какой причине сотрудник покидает ваше подразделение, вам обязательно надо провести с ним «собеседование при увольнении».

Такое собеседование лучше всего проводить с увольняющимся сотрудником, когда вы, как руководитель, подписываете ему обходной лист (если такая процедура работает в вашей компании). Главные цели здесь:

1. Узнать как можно больше информации о тех аспектах в работе, о которых работающий сотрудник, как правило, не расскажет. Если сотрудник увольняется по собственной инициативе, то ваша задача докопаться до истинных причин его ухода.

2. Оставить у уходящего сотрудника как можно более хорошее мнение об оставляемой им компании. Даже если увольняющийся вам лично неприятен или если его увольняют за проступок, не выказывайте злорадство, а покажите сожаление о случившемся. Этим вы сильно поддержите имидж вашей

фирмы во внешней среде.

Управлению изменениями посвящено множество книг и научных статей. Что важно знать при проведении изменений? Разрабатывая изменения, готовьтесь встретить сопротивление со стороны подчинённых и, возможно, ваших руководителей. Поэтому готовя нововведения, руководитель должен всё детально продумать, а также:

найти весомые аргументы для их внедрения;

запланировать разъяснительную работу с персоналом и, возможно, с руководством.

Помните главное – отсутствие позитивных изменений всегда ведёт к застою.

Глава 4. Поддержка личной компетентности

У нас в городе есть очень крупный металлургический завод, который вместе с прилегающим жилым посёлком, где я и вырос, был построен под руководством легендарного человека, его первого директора Павла Петровича Мочалова. В его честь названа одна из городских площадей. На этом заводе в отделе главного энергетика более сорока лет проработал мой отец, который очень уважал своего директора. Как-то он мне рассказал, что когда у Мочалова спросили: «Какое качество руководителя вы цените больше всего?», тот ответил: «Компетентность».

В его подчинении находилось более тридцати тысяч человек, результат его деятельности – это огромный современный завод и большая часть нашего города. Он, безусловно, успешный руководитель и его словам можно доверять. Что же такое компетентность?

Это знание своего дела – дела, которым ты занимаешься. Пекарь должен владеть искусством выпекания хлеба; сталевар должен знать, как варят сталь; врач – как лечить больных. Каждый из них должен хорошо знать технологию своего ремесла.

А что же должен знать руководитель? По логике получается, что он должен знать, как руководить людьми, то есть технологию управления, и это абсолютно правильно. И всё?

Конечно же, нет. Я категорически не согласен с теми управленцами, которым всё равно, чем управлять, молокозаводом или городской больницей. Сейчас появилось много молодых ребят с дипломами МВА, это здорово. О чём говорят их дипломы?

Они знают технологию управления, но достаточно ли этого? Я глубоко убеждён, что нет! Эффективный руководитель просто обязан хорошо знать технологию производства товара (или услуги), который выпускают подчинённые ему подразделения. Для чего? Да очень просто – для того чтобы хорошо выполнять свои управленческие функции.

Руководитель просто не сможет построить эффективную организационную структуру, не зная технологии производства, а уж тем более не сможет разобраться, какой персонал подбирать, как правильно расставлять людей, и решить, какие показатели важнее всего. Все остальные функции управления также очень важны, и успешное их выполнение может базироваться только на хорошем знании своего дела. Конечно же, лучше, чтобы руководитель имел профильное высшее образование.

В идеале руководитель должен не только хорошо знать своё дело, но ещё и любить его. Когда я готовил этот раздел и проводил беседы с коллегами, некоторые из них говорили, что компетентность – это не функция управления, а просто требование к должности, можно найти подходящего, знающего сотрудника – и дело с концом.