Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмерка»

Кувшинов Дмитрий Борисович

Рис. 25. Наставничество

Второй этап обучения обычно проходит в период испытательного срока (три месяца по российскому законодательству). За этот период сотрудник обязан достичь минимальных плановых показателей для данной должности. Если этого не происходит, то руководитель вправе расторгнуть трудовой контракт. Если же сотрудник прошёл второй этап обучения

успешно, то он, скорее всего, пройдёт испытательный срок.

3. Плановое обучение

Плановое обучение – обучение, проходящее на протяжении всей дальнейшей работы сотрудника. Формы обучения очень разнообразны. Это могут быть ежеквартальные, ежегодные тренинги, проводимые внешними тренерами либо самим руководителем, обучающие семинары либо обучение сотрудника «в полях» (часто практикуется в торговых компаниях) и т. д.

Рис. 26. Плановое обучение

Плановое обучение для разных категорий работников может строиться по-разному, но всегда служит следующим целям:

повышение эффективности работы сотрудника;

улучшение качества его работы;

подготовка «кадрового резерва» подразделения.

Главное помнить, что обучение для обучения не нужно. Если цели не достигнуты, то деньги на обучение сотрудников потрачены впустую. Если вы, как руководитель, не уверены, даст ли обучение эффект, не затевайте его.

Если же после обучения цели достигнуты и работник стал больше выпускать качественной продукции (продавец стал больше продавать и т. д.), то это обязательно должно сказаться на его квалификации и заработной плате. Поэтому руководитель обязан привить подчинённым мысль, что в хорошем обучении они кровно заинтересованы.

В идеале обучение полностью или частично должно проходить за счёт сотрудника. Если деньги за обучение идут добровольно из его кармана, можно смело сказать, что курс обучения выбран правильно, работник будет заинтересован извлечь как можно больше пользы от обучения. Если за него платит компания – совсем другое дело. Я очень часто встречал на семинарах скучающих и зевающих людей, которые после обеда незаметно растворялись из аудитории. Почти всем из них обучение оплачивала их компания.

Если вы проводите обучение силами своей компании, то организовывать его лучше в нерабочее время. При этом сразу выявится несколько сотрудников, не желающих обучаться в своё личное время, и тогда, может быть, стоит задуматься, а нужны ли они вам вообще?

4. Аттестация

Уровень знаний и умений работников обычно выявляется с помощью процедуры аттестации, проводимой ежегодно назначенной руководителем комиссией. По результатам аттестации работнику может быть повышен разряд (квалификация), увеличена тарифная ставка или оклад.

Обычно процедура аттестации применяется в достаточно крупных компаниях, где регламент её проведения разрабатывается профессионалами кадровых служб.

Рис. 27.

Аттестация

Если процесс обучения на вашем предприятии поставлен, то, скорее всего, вы работаете в продвинутой и успешной компании.

Итак, технология прописана, оргструктура построена, должностные инструкции разработаны, есть мотивация и показатели, сотрудники найдены и обучены. Можно переходить к текущему управлению.

Глава 3. Функции текущего управления

Функций текущего управления всего шесть:

1. Планирование

2. Обеспечение ресурсами и их распределение

3. Контроль процессов

4. Управление инцидентами

5. Подведение итогов и отчётность

6. Анализ деятельности

Подробная схема управленческого цикла будет выглядеть так:

Рис. 28. Цикл текущего управления

На схеме функции контроля и управления инцидентами объединены в один блок, чтобы показать, что выполняются они в одно и то же время.

Именно с выполнения вышеперечисленных шести функций обычно начинают осваивать работу управленца выпускники вузов, пришедшие работать на производство.

Итак, давайте разберём каждую из них.

3.1. Планирование и постановка задач

Работа руководителя по текущему управлению своего подразделения всегда начинается с планирования, потому что без плана невозможно:

настроить систему мотивации персонала,

оценить работу подразделения,

предусмотреть необходимые для работы ресурсы,

эффективно распределить задачи.

Горизонт планирования может быть разным и зависит от должности. Выше должность – шире горизонт. На практике линейным руководителем, как правило, поддерживается сразу четыре периода планирования:

ежегодное планирование,

ежемесячное планирование (реже ежеквартальное),

ежедневное (сменное) планирование,

оперативное планирование (в течение рабочего дня).

Ежегодное планирование

Если порядок годового планирования на вашем предприятии заведён и отработан – хорошо! На практике процедура ежегодного планирования на уровне линейных менеджеров поддерживается нечасто. В лучшем случае ваше начальство спустит вам сверху годовой план по подразделению. Однако если вы хотите расти как управленец, даже если сверху от вас и не требуют сформировать годовой план, наступление новогодних праздников – это всегда хороший повод провести анализ вашей работы за прошедший год и задуматься над тем, чего вы хотите добиться через двенадцать месяцев.